Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений).pdf

Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.

М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды.

Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию.

В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей.

Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.

В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде.

Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается.

Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

---

1.3. Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.

4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.

б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

---

Глава 2. Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

2.1. Постановка задачи

Исходные данные для решения задачи приведены в табл.2.1.

Таблица 2.1.

Таблица исходных данных к тестовой задаче.

№ варианта	Затраты на НИОКР и внедрение, млн.руб. год	Эффект от использования новой продук ции, млн.руб. год	Затраты на модернизацию продук ции, млн.руб. год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн.руб. год	Априорные вероятности состояний природы	Условные вероятности исходов эксперимента
2	1,2	5	0,4	1,2	0,20 0,45 0,35	0,15 0,55 0,25

Данная фирма занимается созданием и эксплуатацией наукоёмкой продукции.

При этом перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке новой продукции, то есть о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции.

В стожившейся экономической ситуации ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным.

Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет).

Таким образом, решение принимается в условиях неопределённости и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования.

2.2.Формализация задачи методами теории игр

Расчёты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы возможных ситуаций.

---

Таблица 2.2.

Таблица ситуаций

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение	Эффект от использования новой продукции	Затраты на модернизацию продукции	Эффект от использования модернизированной продукции	Суммарный эффект
Проводить НИОКР	5	-12	140	-12	26	142
	10	-24	70	-6	13	53
	15	-36	0	0	0	-36
Не проводить НИОКР	5	0	0	-18	39	21
	10	0	0	-18	39	21
	15	0	0	-18	39	21

Перейдём от неё к «платёжной» матрице игры, которую будем называть матрицей эффектов.

Таблица 2.3.

Матрица эффектов

Решение планового органа	Состояние природы
	В1	В2	В3
А1	142	53	-36
А2	21	21	21

Где А={А₁,А₂} – множество решений планирующего органа,

А₁ – соответствует решению о проведении НИОКР,

А₂ – соответствует решению об отказе от НИОКР,

В={В₁,В₂,В₃} – множество состояний «природы», олицетворяющее неопределенность ситуации,

В₁ – проведение НИОКР потребует 5 лет;

В₂ – проведение НИОКР потребует 10 лет;

В₃ – проведение НИОКР потребует 15 лет.

Рассматриваемая задача решается методами математической теории игр с использованием «платёжной» матрицы (матрицы эффектов либо матрицы потерь) и выбранных критериев принятия решения поэтапно:

---

в условиях полной неопределённости;

в условиях частичной определённости;

в условиях эксперимента, предшествующего принятию решения;

с применением аппарата решающих функций и использованием функции риска.

2.3.Решение задачи

Критерии принятия решений в условиях полной неопределённости:

Таблица 2.4.

Критерий Уолда

Решение планового органа	Минимум выигрыша
А1	-36
А2	21*

E_Y = max_i min_j e_ij

Таблица 2.5.

Максимальный критерий

Решение планового органа	Максимум выигрыша
А1	142*
А2	21

E_M = max_i max_j e_ij

Таблица 2.6.

Критерий Гурвича

Решение планового органа	Степень оптимизма 
	0	0,2	0,3	0,316	0,4	0,6	0,8	1
А1
А2

E_Г = max_i [ max_j e_ij+(1-) min_j e_ij]

Степень оптимизма для равноэффективных решений:

 х 142 + (1 - ) х (- 36) =  х 21 + (1 - ) х 21,

откуда  = 0,320.

Таблица 2.7.

Критерий Сэвиджа

Решение планового органа	Состояние природы			Максимум сожаления
	В1	В2	В3
А1	0	0	57	57*
А2	121	32	0	121

E_C = min_i max_j (max_i e_ij — e_ij)

Таблица 2.8. - Критерий Лапласа

Решение планового органа	Равновероятный выигрыш
А1	53*
А2	21

n

E_Л = max_i  ( e_ij / n)

j=1

Критерий принятия решений в условиях частичной определённости

Условия частичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состояний «природы» p(b_j) известно и статистически устойчиво. В соответствии с исходными данными (см. колонку 6 табл. 3) это распределение имеет вид:

---