Файл: Эффективное общение как средство управления персоналом.pdf

Недостатки таких видов структур управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом нормативные и регламентирующие документы^[9].

Первые разработки новой коммуникационной структуры относятся к 20-м годам прошлого века, а пик практического использования - к 60-70 годам прошлого века. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией производства и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры коммуникаций начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. в тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуется как сочетающий централизованной координации с централизованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделы. Здесь все большее значение приобретают именно связи между руководителем и подчиненным, между менеджером и управляемым. А управление - это обмен информацией. Обмен информацией - это коммуникация. И мы вернулись к тому, что изменения в структуре организации - это, в первую очередь, изменения в структуре коммуникаций организации.

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и так далее. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70 годы 20-го века, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в это время производственные объединения.

---

Со временем и рассматриваемые типы структуры устарели. На смену им пришли органические структуры управления организацией, а, значит, структуры коммуникаций в организации. Информация становится решающим организационным ресурсом, ее значение для благополучного развития организации возрастает.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. ^[10]

Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления, как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму , приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического видов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип, в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решить проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления^[11].

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

---

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты - профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования.

Каждая организация развивает свою собственную культуру и одна из ее черт - построение организации. Факторы, влияющие на структурную схему, включают:

1. Задачи. Основной блок для построения этого элемента - разделение работы на отдельные задания. Содержание такого задания определяется рядом факторов. Например, необходимость в какой-нибудь стандартной услуге вызовет требования, отличные от требований в услуге, выполняемой на заказ. Стандартная системы, вероятно, потребует большого числа идентичных действий, выполняемых на заказ, - то же число, но различающихся действий. Требования рынка, таким образом, будут влиять на задачу и выбор технологии.

Задача Технология Персонал

Организация отделов Норма управляемости

Централизация / децентрализация

1. Технология. Производственная мощность и характер технологий будут влиять как на рынок посредством возможностей создания спроса, так и на задачи посредством создания потребности в определенных видах навыков. В банковском деле новая технология во многом влияет на создание и планирование рабочих заданий (и структур).
2. Персонал. Сами служащие будут оказывать содействие на характер рабочих заданий. Наличие большого числа квалифицированных работников и дефицит определенных навыков будут влиять на построение работы. И то же самое будет относиться к удовлетворению, которое получают от работы. Недостаточное удовлетворение работой, связанное с частыми прогулами, большой текучестью кадров и низкой производительностью труда, может способствовать реорганизации работы.
3. Организация отделов. Задачи группируют вместе, и то, как это осуществляется, зависит от выбранной основы. В крупных банках, обслуживающих мелкий бизнес и население, основа обычно территориальная, хотя сейчас у таких организаций такой большой размер и они такие сложные, что можно обнаружить примеры и функциональной организации (в них работают бухгалтерский отдел, валютный отдел и т.д.), особенно на уровне главной конторы фирмы.
4. Норма управляемости. Число людей, которыми можно управлять, различается в соответствии с характером задачи, стилем управления и квалификацией служащих. Если задачи простые, тогда вероятно, решения будут несложными и один руководитель сможет управлять большим количеством людей, чем при рассмотрении более сложных и трудных проблем. Если менеджеры уверены, что они могут положиться на людей, то, вероятно, они им делегируют большую часть принимаемых решений, что означает возможность управления большим количеством людей^[12]. Отсюда следует, что число управляемых людей сокращается на более высоких уровнях организации, что приводит к пирамидальной форме организационной структуры управления. Горизонтальная организационная структура возникает в результате того, что решения сдвигаются как можно дальше в самые низовые звенья организации. Вертикальная организационная структура часто отражает более сложные процессы принятия решений. Кажется, что горизонтальная структура имеет преимущества, связанные со стоимостью, меньшим количеством менеджеров и более простой коммуникацией. Хотя нет более простого способа, при помощи которого можно установить самую лучшую норму управляемости для каждой конкретной организации, поскольку в это процесс включены многие факторы. Мы считаем, что лучше всего работают структуры, где 5-7 человек приходится на одного менеджера^[13].
5. Централизация и децентрализация. Главное влияние на принятие решений относительно организационной структуры оказывает степень централизации/децентрализации. Это связано с той мерой, в которой полномочия переходят на более низкие уровни организации (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация). Среди факторов, которые необходимо учитывать, следующие:

---

• спрос на рынке, т.е. быстрое реагирование на запросы потребителя, требует способности принимать решения на относительно низком уровне. Если конкуренты предоставляют лучшие услуги, потому что они находятся ближе к потребителю, тогда существует необходимость в децентрализации.
• величина организации. Чем больше растет организация, тем больше вероятность того, что коммуникация и принятие решения в ней становятся все более трудными и сложными процессами. Децентрализация становится необходимостью, чтобы поддерживать эффективную деятельность.
• доверие, которое имеют главные менеджеры к менеджерам более низкого звена, степень, в которой они хотят контролировать отдельные детали работы, будет иметь важное воздействие на то, в какой мере решения будут децентрализованы. На это, в свою очередь, будут также влиять способности, которыми обладают менеджеры более низких звеньев. Но если доверия нет, им никогда не будет предоставлена возможность развивать навыки принятия решений.
• стоимость / положительные результаты любого решения должны быть тщательно взвешены, чтобы определить, оправдывают ли издержки результаты.

В качестве вывода по данному разделу курсовой работы возможно еще раз перечислить преимущества и недостатки децентрализации.

Преимущества децентрализация дает следующие:

• делает процесс принятия решений более действенным;
• увеличивает ответственность на более низких уровнях организации;
• стимулирует служащих, потому что они чувствуют, что им доверяют;
• экономит время менеджеров более высокого уровня;
• помогает готовить людей к принятию на себя ответственности в будущем.

Недостатки децентрализации системы управления следующие:

• потенциальная возможность потери управляемости;
• сокращенная интеграция;
• большое внимание при принятии решений уделяется текущей работе;
• отсутствие стратегической направленности^[14].

Некоторые ученые и практики считают, что процесс управления организацией зависит от ее структуры^[15]. Возможно согласиться с этим утверждением и необходимо добавить, что цель организации, ее функции предопределяют организационную структуру. А задача менеджера - оптимизировать оргструктуру и разумно сочетать централизацию и децентрализацию. Но существуют и иные виды структуры организации. Их мы рассмотрели, решая вторую задачу нашего исследования - анализ типов структуры организации. Но основной тип, который особенно популярен среди отечественных менеджеров - это линейно-функциональный и его виды.

---

Считается, что в России особенно эффективны программно-целевые, проектные и матричные структуры там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повысит их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

Гибкие оргструктуры не работают, если без изменений остаются действовавшие ранее системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Успешность управления организацией зависит от разумного выбора менеджера, его умения вовремя принять правильное решение, умения управлять процессом управления, вне зависимости от организационной структуры. Но все эти перечисленные аспекты управления организацией не имеют решающего значения. Организация - это сообщество отдельных личностей, делающих одно дело, особенно, организации в сфере государственного и муниципального управления. Главный, основной их элемент - люди, которые не работоспособны без наличия связей между ними. Таким образом, межличностные коммуникации - это особый аспект эффективности управления в любой организации, особенно в государственной.

Модель коммуникационного процесса, ее структура, рассмотренные в данной главе, продемонстрировали, что серьезным препятствием в эффективном взаимодействии субъектов является шум (помехи). В данном случае, говоря о стимулирующих воздействиях в отношениях менеджмента и реакции на них, можно полагать, что в качестве помех здесь могут выступать возможности субъекта-адресата удовлетворить свои потребности каким-то иным путем.

Рассмотрение элементов, этапов и структуры коммуникационного процесса позволяет распознать всю сложность цепи коммуникации, имеющиеся в ней объективно возможности сбоев и искажений в передаче и приеме содержания информации. Важно уяснить, что в своем полном виде процесс коммуникации представляет собой динамический цикл, предусматривающий свое возобновление через обратную связь.

Модель коммуникационного процесса проясняет механизм отношений менеджмента, существующие в нем препятствия эффективному взаимоотношению субъектов как на коммуникативном уровне, так и на социально-экономическом уровне, определяющие условия коммуникации^[16].

Однако, реально функционирующая система коммуникации в организации представляет собой сложную систему формальных и неформальных каналов связи, которые пересекают ее горизонтально, вертикаль, диагонально - в соответствии со структурными связями данной организации. Поэтому в дальнейшем речь пойдет о коммуникационных сетях в организации, а различные способы общения в этих сетях мы рассмотрим в качестве коммуникационных стилей.

---