Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 3.4. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 3.4 - Основные составляющие системы наставничества в

Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование - доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование - объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника [41].

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСПберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их [38].

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 3.5.

---

Таблица 3.5 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Оценки (1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Формирование контингента наставников								+	+	+
Диапазон наставничества					+	+		+
Регламентация системы наставничества						+	+			+
Организация системы наставничества								+	+	+
Система стимулирования наставников							+	+		+
Повышение квалификации наставников			+		+			+

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов [36].

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 3.6.

---

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 3.6 - Программа индивидуального наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; особенностями подразделения; коллективом, его историей и традициями; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; социально-психологической адаптации в коллективе; освоении должностных обязанностей; приобретении практических знаний, навыков, умений; выявлении и понимании личной мотивации; решении личных проблем

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Карта систематизации факторов эффективности и

неэффективности в работе наставника Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)

Факторы эффективности	Ранг	Факторы неэффективности	Ранг
Усвоение знаний и преемственность опыта подопечными	1	Невыполнение плана продаж подопечными	2
Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными	2	Снижение операционных доходов и показателей эффективности	1

---

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их.

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций.

Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

---

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Всем известно, что Сбербанк призван старейшим и крупнейшим банком России, но, несмотря на это, банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке.

Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Становясь одной из лучших финансовых компаний мир и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей. Миссия также подчеркивает важнейшую роль Сбербанка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности. Основой всей банка как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели.

В Настоящее время Поволжский банк Сбербанка России является крупнейшим и динамично развивающимся банком региона. Разветвленная филиальная сеть банка позволяет сделать свои услуги доступными практически для каждого жителя.

Проведен анализ экономических показателей Поволжского банка ПАО Сбербанк за анализируемый период (2016-2018гг.).

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области.

Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

---