Файл: «Построение организационных структур.».pdf

Принцип экономичности состоит в достижении необходимого эффекта при минимальных расходах на управленческий аппарат, экономии на трудовых, материальных и финансовых ресурсах производства.

Принцип построения структуры состоит из конкретных правил:

• структура должна быть достаточно простой;
• схема организационной структуры должна быть обзорной;
• каждый сотрудник должен иметь свою должностную инструкцию;
• информационные каналы управления должны обеспечивать точную передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;
• координационную функцию осуществляет высшее руководство;
• стратегически важные решения должны принимать высшее руководство организации, при учете своих возможностей;
• важно избегать дублирования и двойной подчиненности;
• разграничение обязанностей линейного и функционального руководства.

Принимая во внимание все вышеуказанные принципы, в новых экономических условиях их применение должно основываться на системном подходе. [5, c.89]

При разработке принципов и методики проектирования организационной структуры как устойчивого набора органов, соответствующих конкретной функции управления, в первую очередь необходимо учитывать систему целей и их распределение между звеньями управления. К ним относятся состав подразделений, которые находятся в конкретных связях и отношениях между собой, а также принципы распределения ответственности. Важными составными элементами организационной структуры являются коммуникации, каналы передачи информации и документооборот. Организационная структура представляет собой поведенческую систему, состоящую из людей и их групп, непрерывно вступающих в различные типы взаимоотношений для решения общих задач.

Такая многогранность организационного механизма несовместима с применением каких-либо однозначных методов: формальных или неформальных. В связи с этим важно сочетать научные методы и принципы формирования структур (системного подхода) с подробной экспертно- аналитической работой, а также изучением отечественного и зарубежного опыта. Методология проектирования организационных структур должна основываться в первую очередь на целях, а затем – механизмах их достижения. [1, c.47]

Системный подход к формированию структуры управления проявляется в следующем:

1. Стремление к учету всех управленческих задач, без решения которых невозможно полноценная реализация целей.
2. Выявление и установление взаимосвязей по вертикали управления применительно этим задачам.
3. Исследование и оформление связей и отношений по горизонтали управления.
4. Обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали управления. [4, c.77]

---

Исследование воздействия внешней среды на проектирование организационной структуры, включает следующие этапы:

1. Определение и описание компонентов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).
2. Определение базовых взаимосвязей между компонентами внешней среды, в том числе компонентами прямого воздействия.
3. Определение степени разнообразия компонентов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).
4. Проектирование каждого компонента структуры управления с учётом внешней среды, в рамках которой данный компонент будет функционировать.
5. Формирование механизма управления с учётом специфики компонентов организационной структуры и окружения. [6, c.19]

До недавнего времени методы построения организационных структур, характеризовались исключительно нормативным характером, скудным разнообразием, что в итоге приводило к механическому переносу использовавшихся в прошлом организационных форм в сложившиеся условия. Зачастую аппарат управления на различных уровнях копировал одни и те же схемы. С точки зрения науки слишком узкую трактовку имели сами исходные факторы формирования организационных структур: численность штата вместо декларируемых целей организаций; непрерывный набор органов вместо ротации их состава и комбинации в различных условиях.

Одним из главных недостатков использовавшихся методик являлась их ориентация на функциональную составляющую, четкую регламентацию процессов управления, а не их итоговых результатов. Именно поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев управленческой системы приобретают максимальное значение, нежели четкое установление их функциональной специализации. Это максимально проявляется при решении проблем создания корпораций, акционерных обществ, крупных финансово-промышленных групп, заказов и договоров потребностей потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая максимальное значение научному подходу к определению функции управления и норм численности как элементу общего процесса формирования организационной структуры, направляет разработчиков на более общие принципы проектирования. Таким образом, он предполагает базовое определение системы организационных целей, обуславливающих структуру задач и смысловое содержание функций аппарата управления.

Главное назначение большинства организаций сферы производства с социальной точки зрения определяется исходными целями удовлетворения потребности рынка в производимых продукции и услугах. Одновременно соответствие между системой целей и структурой управления не может быть однозначным.

---

В единой системе должны анализироваться, в том числе, различные методы формирования организационных структур. Данные методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не дает возможности решить все максимально важные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Результативность построения организационной структуры не может оцениваться только одним показателем. С одной стороны, в данном случае важно учитывать, насколько структура отвечает задачам достижения результатов, находящихся в соответствии с поставленными перед организацией целями, с другой - насколько её внутреннее содержание и процессы функционирования адекватны предъявляемым требованиям к их организации и свойствам.

Итоговым показателем эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры управления является максимально полное и устойчивое достижение целей. Тем не менее, довести этот критерий до практически применяемых простых показателей, как правило, невозможно. В связи с этим наиболее эффективно использовать набор конкретных характеристик аппарата управления: его производительность при обработке информации; скорость принятия управленческих решений; надёжность системы управления; адаптивность и гибкость к изменениям внешней среды. При появлении проблем необходимо принимать численность персонала как один из критериев экономической эффективности, относительно которого должна быть обеспечена максимизация полученных результатов относительно затрат на управление. [2, c. 220]

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры принимается вы том случае, когда действующая структура признается неэффективной. В процессе создания ставится задача разработки такой структуры управления, которая бы максимально полно отражала цель и задачи организаций, т.е. чтобы вновь спроектированная структура наиболее результативно позволяла организации осуществлять взаимодействие с внешней средой, эффективно и целесообразно распределять и направлять усилия работников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей. [8, c.490]

Процесс проектирования организационной структуры включает три основных этапа:

---

1. Анализ организационных структур;
2. Проектирование организационных структур.
3. Оценка эффективности.

Первый этап представляет собой анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления проводится в целях определения ее адекватности требованиям, предъявляемым к организации. Этот процесс включает:

• анализ характеристик организационной структуры;
• оценку рациональности организационной структуры;
• анализ распределения обязанностей между линейными руководителями;
• оценку издержек по выполнению управленческих функций.

По итогам анализа определяются направления оптимизации организационной структуры управления организацией. То есть в процессе анализа определяют, насколько управленческая структура рациональна с позиции установленных оценочных критериев, обуславливающих ее качество. Оценочные критерии включают:

• принципы управления, а именно соотношение между централизацией и децентрализацией (какое количество и каких решений принимается на нижнем уровне? какие последствия? какой объем контрольных функций возлагается на каждый уровень управления?);
• аппарат управления – перегруппировка структурных подразделений, смена взаимосвязей между ними, разделение полномочий и ответственности, наделение самостоятельностью некоторых звеньев, изменение характера межорганизационных связей, создание в структуре управления требуемых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления — усиление процесса стратегического планирования (корректировка имеющегося бизнес-плана), организация или усиление контроля за качеством производимой продукции, привлечение сотрудников к управлению путем продажи акций, оптимизация подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность — корректировка технологического процесса, расширение межорганизационного сотрудничества, материально-техническое переоснащение организации и т.п. [12, c.106]

По итогам анализа можно выявить слабые места в работе организации. К ним относятся: большое количество звеньев управления, торможение развития организационной структуры и прочее. Посредством использования методов экспертно-аналитической группы (функционально-стоимостной анализ, метод экспертных оценок, нормативный метод и др.) возможно получить информацию дающую возможность:

• проанализировать строение функциональных подразделений на предмет их соответствия требованиям диапазона управления (в этом случае используются нормативные зависимости числа руководителей от числа исполнителей);
• перераспределить обязанности внутри отделов и функциональных служб организации;
• провести коррекцию положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях. [10, c.168]

---

Второй этап – непосредственное проектирование организационных структур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления, относительно содержащихся в них сочетаний применяемых методов, условно делят на четыре группы:

• аналогий, предполагающие использование опыта проектирования организационных структур в подобных организациях;
• экспертная, основывающаяся на анализе предложений экспертов-специалистов. Относительно имеющихся задач они могут либо самостоятельно спроектировать возможные варианты организационной структуры, либо провести оценку разработанных проектировщиками структурам;
• структуризации целей, предусматривающая разработку системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с создаваемой структурой. В данном случае организационная структура управления формируется на основе системного подхода, который отражается в графических описаниях этой структуры, включающих качественный и количественный анализ и обоснование вариантов ее построения и функционирования;
• организационного моделирования, позволяющего четко формулировать критерии оценки степени эффективности организационных решений. Смысл состоит в создании формализованных математических, графических или машинных описаний распределения функциональных обязанностей и ответственности в организации. [14, c.104]

В ходе проектирования организационных структур управления чаще всего решаются следующие задачи: определение вида структуры управления; определение состава и количества структурных подразделений по уровням управления; численность управленческого персонала; тип соподчиненности между организационными звеньями; расчет издержек на содержание аппарата управления.

В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, каналы передачи информации, тип взаимосвязей и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и сотрудников.

Эффективность организационной структуры управления в большей мере зависит от того, насколько при ее создании соблюдались принципы проектирования. Важно отметить, что в различных организациях (учитывая специфику их работы) применяются различные принципы построения организационных структур, максимально полно отвечающие особенностям их функционирования.

В итоге, в ходе проектирования организационных структур выделяют три стадии: аналитическую (анализ имеющейся практики и требований к построению организационных структур); проектную (моделирование управленческой структуры); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры). [11, c.70]

---