Файл: Темам 5.docx

6. Каким образом интеграция и стратегическое партнерство влияют на процесс оптимизации цепей поставок?

Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Существуют следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:

- кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;

- более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение дублирующих видов деятельности, а также тех, которые не добавляли ценности, и т. д.;

- повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;

- совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

- более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

- более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

- использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;

- стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.
7. Как процесс управления запасами применяется в рамках концепции управления цепями поставок?

Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и сбоев в работе цепи поставок. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.

---

8. Для чего необходимо применять аутсорсинг при реализации стратегии закупок и распределения?

Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергетический подход и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т.е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками - аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т.д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного выполнения бизнес-процессов, протекающих в цепи поставок.
9. Что такое система поддержки принятия решений? Для чего необходимо ее применение?

Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа.
10. Что такое глобальная оптимизация?

Глобальная оптимизация цепи поставок – это система интеграции ключевых бизнес-процессов и координации действий участников цепи в интересах повышения качества логистического обслуживания и сокращения логистических издержек на основе согласования видов деятельности, добавляющих ценность для конечного потребителя.

---

11. Каким образом глобальная оптимизация коррелируется с процессом управления неопределенностью?

На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в цепи поставок существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т.д. Глобальная оптимизация позволяет оптимизировать сроки поставок, величину запасов и т.п., т.е. снизить уровень неопределенности в цепи поставок, что отражает её взаимосвязь с системой управления неопределенностью.
Задание 2

Московский компрессорный завод «Боец» относится к группе традиционных организаций, где новые рыночные отношения и необходимость перевода организации на современные рельсы управления все еще не нашли понимания у руководства.

На многих подобного рода предприятиях логистические операции разбросаны между различными службами и отделами с различной системой подчинения начальникам разного уровня.

В качестве примера можно привести логистическую деятельность, относящуюся только к одному направлению работы предприятия – от сборки винтовых компрессорных установок из материалов, поступающих из Германии, до отгрузки готовой продукции потребителям.

Таблица 1.3

Отдел	Функции	Подчинение
Отдел продаж	Прогнозирование потребности в сборочных комплектах, оборудовании, запчастях и расходных материалах. Осуществление отгрузки готовой продукции	Зам. гендиректора
Финансово-экономический отдел	Утверждение планов закупки сборочных комплектов, сопутствующего оборудования, запчастей и расходных материалов	Зам. гендиректора
Отдел ВЭС	Закупка сборочных комплектов, запасных частей и расходных материалов в Германии	Зам. гендиректора
Отдел МТС	Закупка сопутствующего оборудования, запасных частей и расходных материалов в России	Зам. гендиректора
Таможенный отдел	Таможенная очистка всего, что прибывает из Германии, таможенное оформление готовой продукции, идущей на экспорт	Гендиректор
Центральный материальный склад	Хранение сборочных комплектов сопутствующего оборудования, запасных частей и расходных материалов, их отгрузка потребителям	Гендиректор
Склад готовой продукции	Хранение готовой продукции, отгрузка готовой продукции потребителям	Гендиректор
Товарный цех	Изготовление тары и упаковки для готовой продукции	Гендиректор
Транспортный цех	Транспортировка сборочных комплектов, оборудования, запасных частей и расходных материалов с и до таможенного терминала, другие задачи по перевозке оборудования и материалов	Гендиректор

---

Кроме того, юридически независимо, но на самом деле в рамках предприятия действует посредническая структура, которая выступает агентом завода по заключению договоров купли-продажи завода с германской стороны.

В частности, эта фирма заключает договоры купли-продажи, определяет базис поставки и некоторые другие транспортные условия контрактов. Таким образом, на ОАО «Боец» логистические операции выполняются девятью структурными подразделениями, действующими независимо друг от друга и подчиняющимися разным руководителям, и одной независимой компанией. На предприятии отсутствуют четко прописанные процедуры и алгоритмы, формализующие полномочия и ответственность различных подразделений, связанных с выполнением логистических операций.

По указанным причинам поступление сборочных материалов и отгрузка готовой продукции проходят в авральном режиме, возникают внутренние конфликты, которые, в конце концов, разрешаются только на уровне генерального директора. Это приводит к превышению контрактных сроков поставки и нарушению ее комплектности.

Такая организация логистической деятельности негативным образом сказывается на имидже предприятия в глазах как немецких, так и российских клиентов.
Задание:

На основании анализа представленного материала обоснуйте решение о создании единого отдела логистики и составьте перечень его функций
Ответ:

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля - трудная задача. С другой - работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала

---

Можно использовать варианты оргструктур с позиции Аникина Б. А. Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис.1, при которой центральная служба - материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме управление материалами).


Рисунок 1 - Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением

Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции.

---