Файл: Японская модель менеджмента..pdf

- Умение приспосабливаться к изменениям

- Поддержание конкурентоспособности (создание конкурентных преимуществ)^[4]

- Постоянное проведение исследований и технологических разработок Важно также отметить, что для типичного японского предприятия характерна трехуровневая организационная структура, которая, по их мнению, позволяет избежать излишней бюрократизации. Так, во главе компании находится совет директоров, который состоит из начальников подразделений. Нужно сказать, что члены совета очень редко приглашаются со стороны, так как в основном туда попадают набравшиеся опыта менеджеры среднего звена, обязательно старше 50 лет. Средний уровень составляют управляющие среднего звена, непосредственно взаимодействующие с работниками, которые представляют низший уровень. Таким образом, высшее руководство имеет возможность управлять производством (рабочими) через среднее звено системы.

Нельзя точно определить тип организационной структуры типичной для японской компании, однако скорее она построена по линейно-функциональному принципу с вертикальной и горизонтальной связью. Однако однозначно можно установить, что это структура весьма гибкая, так как часто используются проектные группы, которые легко поддаются корректировке.

Таким образом, мы видим, что управление в японских копаниях представляет собой особую систему, в основе которой лежат традиционные морально-этические и даже религиозные нормы.

В Японии распространена система «пожизненного найма». Это означает, что работник работает всю жизнь в одной фирме. Однако, начинает он свою карьеру с самых низов, постоянно продвигаясь по карьерной лестнице. Еще одной положительной вещью стоит отметить то, что закончив университет, работник не растеряет свои знания, так как будет применять их на практике. Также со временем работодатель и подчиненный могут расторгнуть договор «пожизненного найма» по какой-либо причине. Однако это не желательно делать в особенности для подчиненного, так как потом будет очень сложно устроиться на новую работу. Только своеобразие японской нации могло породить такую не обычную вещь, как пожизненный найм. Человек однажды, попавший на предприятие, работает на нем до пенсии. Попасть на фирму не просто. Представители различных фирм и государственных структур подбирают себе будущих сотрудников еще во время их обучения. У них есть связи с учебными заведениями. Они знакомятся с выпускниками, оценивают их знания, присутствую на экзаменах, изучают их склонности, общаясь с ними в неформальной обстановке. Те, кого они отбирают, в свою очередь получают информацию о своем будущем месте работы, потом проходят тестирование, сдают экзамен и принимаются на работу с испытательным сроком. В течении года надо пройти стажировку и получить положительные характеристики. И лишь после этого человека примут на постоянную работу.

Человеку очень выгодно быть принятым на такую постоянную работу, так как он не может быть уволен, со временем его зарплата будет расти. Фирма предоставляет сотрудникам очень много льгот. Людям оплачивают расходы на дорогу, пропуски по болезни, помогают получать льготные кредиты на приобретение жилья. Фирмы имеют богатую инфраструктуру, которая позволяет его сотрудникам заниматься спортом, проводить досуг. Надо отметить, что компании стараются селить своих сотрудников в одном месте, чтобы у них устанавливались более тесные, неформальные контакты. Если человек хочет сам уйти из компании, то он лишается всего этого и начинает свою жизнь в новой компании с нуля. Система пожизненного найма решает для компаний вопрос текучести кадров. Обеспечивает растущее чувство преданности своей компании.

Этот метод рождает преданных делу и фирме работников, которые заинтересованы в долгосрочном развитии «своей» фирмы. Система пожизненного найма характерна только для крупных фирм, которые начали складываться в Японии в конце прошлого века, на базе маленьких предприятий. Нельзя сказать, что на мелких фирмах преобладает пожизненный найм работников. Цель любой фирмы, как всякого капиталистического предприятия, заключается в получении максимальной прибыли. Но при системе пожизненного найма капиталистическая эксплуатация выглядит очень "тонко". Пожизненно нанятые сотрудники - невероятно преданные работники, которые для "своей" фирмы делают все изо всех сил. Такая система выгодна капиталистам, но выгодна она и работникам. У человека стабильное и надежное положение. Если фирма будет хорошо работать, а сам он приложит к этому максимум усилий, то у него будет работа, его труд будет достойно вознаграждаться. а по достижению пенсионного возраста ему выплатят выходное пособие. Даже в условиях различных кризисов, японские корпорации, стараются не увольнять своих сотрудников и ищут различные пути преодолеть кризисные времена. Кроме морального ощущения уверенности в жизни, человек и в материальном плане чувствует себя увереннее, так как заработная плата его постоянно растет. В документах нигде не записано, что найм будет пожизненный. Для японской фирмы система пожизненного найма это способ удержать способных, высококвалифицированных работников, чтобы они не захотели уволиться. Надо отметить, что в Японии, любой работник начинает свою карьеру с самого низа, несмотря на то, что закончил он университет или простым рабочим.

Процесс принятия решений представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленной цели, что является одной из основных задач руководства.

В основе процесса принятия решений в японской компании лежит метод под названием «ринги», который переводится как «согласие на принятие решения по средствам опроса, то есть без созыва совещания».

В типичной японской корпорации существует три уровня управления:

- Стратегический («кэйэй» - высший уровень, на котором определяются долгосрочные цели и политика компании);

- Тактический («канри» - решения начальников отделов и подразделений);

- Оперативный («иппан» - бригадиры и начальники смен);

Важно отметить, что в японской системе управления решения принимаются коллективно. Например, в случае если сотрудник выявляет проблему, требующую решения, он в письменном виде описывает ситуацию и предлагает возможные решения, оформляя это в виде документа («рингисе»). Все сотрудники, которых в какой-либо степени касается эта проблема, обязаны высказать свое мнение относительно решения или согласиться с предложенными альтернативами. В случае если все пришли к консенсусу рингисе передается на более высокий уровень для одобрения. Таким образом, решение принимается только тогда, когда все участники соглашаются с его разумностью. Подобный групповой процесс принятия решений не только мотивирует сотрудников, но и облегчает реализацию на практике, а также повышает качество окончательного решения.

На японских фирмах обязанности между людьми строго не разграничены по должностям. Там вообще приветствуется ситуация когда работник может работать на различных участках, а не только на одном. На размер заработной платы влияет то, как будет оценена работа человека руководителем по многим критерием. Будут учтены его успехи в обучении, повышении квалификации то, как он может работать в группе. С ростом стажа растет рост заработной платы. И это очень важная особенность японской системы оплаты труда. И продвижение по службе и рост заработной платы зависят от трудового стажа и от возраста. Каким бы одаренным и способным не был молодой специалист, он никогда не может быть переведен на более высокую должность до достижения определенного возраста. Такая система очень выгодна для фирмы: работник привязывается к фирме, фирма не теряет квалифицированных специалистов, сокращаются затраты на обучение, повышается производительность труда.

Оплата «по старшинству» применяется во всех фирмах и учреждениях. Заработная плата складывается из основного оклада, который одинаковый для всех работников одного возраста и одной квалификации. Существует множество различных надбавок и премий, которые выплачиваются ежемесячно, а так же каждое полугодие. Эти выплаты могут достигать половины зарплаты. Существуют еще полугодовые и годовые бонусы, которые могут быть в несколько раз больше чем зарплата. Все это нацелено на повышение производительности труда, укрепление трудовой дисциплины. Величина премий, которая выплачивается работникам, зависит от прибыли, которую удается получить предприятию. Но сама эта премия будет распределяться между работниками, в зависимости от стажа работы и возраста. Японские фирмы стараются очень чутко реагировать на все изменения, проявляю большое внимание к своим сотрудникам, некоторые надбавки могу быть крайне минимальны, но дают сотруднику понять, что фирма о нем помнит и заботится. Например, когда был большой приток сельской молодежи в город, фирмы вводили специальные надбавки, понимая, что для адаптации в большом городе людям приходится платить гораздо дороже за жилье и транспорт. Мужчинам дают надбавку при вступлении в брак. Размер зарплаты зависит от самого предприятия и от его финансовых возможностей. Существует такая точка зрения, что на крупных предприятиях требуется более квалифицированный персонал. Поэтому на крупных фирмах неквалифицированный специалист может получать больше, чем квалифицированный на маленьких. В Японии есть всегда служебный рост и возможность продвижения на более высокие должности, так как по достижению определенного возраста каждый человек обязан выйти на пенсию. Крайне щепетильно в Японии отслеживается тот факт, чтобы старший сотрудник не оказался под началом молодого. На фирмах стараются, чтобы люди работали на разных подразделениях, а не на одном месте. Это повышает квалификацию людей, делает их жизнь менее монотонной. Чтобы продвинуться по карьерной лестнице в Японии нужно очень много и добросовестно работать. Японцы часто отказываются от выходных. Не отгуливают целиком отпуска. Выходят на работу не совсем здоровыми. Без сомнений берутся за сверхурочную работу. Если они нужны фирме, то они будут работать, иначе окажется, что они не преданны своей компании.

Японское руководство предпочитает использовать термин «управление людьми», что подчеркивает их индивидуальное отношение к каждому сотруднику, а также социально-психологический характер взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Всем известен факт, что Япония обладает довольно ограниченными природными ресурсами. В связи с этим японцы научились максимально эффективно управлять своим основным ресурсом - людьми. Производство и его ритм настраиваются исходя из возможностей и способностей сотрудников, а не машин. Руководство очень бережно относится к сотрудникам, и даже во время кризиса старается не увольнять работников, ведь каждый из них является частью большой семьи. Кроме того, управляющие во многом полагаются на преданность работников компании, и иногда жертвуют их интересами ради выгоды предприятия.

Сотрудники отождествляют себя с компанией и считают себя неотъемлемой ее частью независимо от занимаемой должности. Порой они до такой степени чувствуют свою необходимость и незаменимость, что не до конца используют оплачиваемые отпуска и выходные, так как убеждены в том, что компания крайне нуждается в них. Такая самоотдача и преданность отражаются в эффективности предприятия.

Кроме того, известно, что чем дольше индивид трудится в корпорации, тем в большей степени он отождествляет себя с ней. Система пожизненного найма гарантирует продвижение работника по службе, а также предотвращает текучесть кадров. Это связано с тем, что подобная система предусматривает накопление трудового стажа и получение вознаграждений, которые аннулируются при переходе в другую компанию. Таким образом, используя систему пожизненного найма, японские компании мотивируют персонал и обеспечивают стабильное развитие предприятия.

Важно отметить, что японскому работнику от природы даны такие качества как пунктуальность, чистоплотность, верность, развитое чувство долга, гордость за свои успехи и успехи своей компании, а также удовлетворенность от хорошо проделанной работы. Обладание этими качествами делает процесс управления заметно проще, так как почти отсутствует необходимость в принуждении, требующая дополнительных усилий.

Что же касается, подготовки персонала, то она происходит непосредственно в процессе работы, освоения специальности. Японские компании предпочитают самостоятельно обучать сотрудников согласно спецификации их производства, а не нанимать индивидов с уже сложившимся набором умений и знаний.

Кроме того, освоение смежных профессий без отрыва от производства дает сотрудникам представление о технологического базе всего производства, что повышает их квалификацию и кругозор в целом.

Подготовкой кадров занимаются специально обученные сотрудники (наставники), которые инструктируют и помогают новым работникам адаптироваться.

Важно отметить, что продвижение по службе является довольно открытым и гласным процессом, так как оно осуществляется в результате объективных оценок деятельности, личных характеристик и заслуг. Постоянно проводится аттестация сотрудников, по результатам которой и происходит продвижение по карьерной лестнице. Руководство отслеживает прогресс и динамику развития каждого работка на протяжении всей службы и в соответствии с полученными данными принимает решение о повышении.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что серьезный прогресс на всех японских предприятиях во многом обеспечен кадровой политикой. Для японского сотрудника фирма, на которой он работает это - его фирма. Он будет связан с ней всю жизнь, будет предан ей, а фирма достойно будет вознаграждать за это, и в соответствующем возрасте он уйдет на заслуженный отдых. Он будет вовлечен в принятие решений своей фирмы, а пока он трудится, вознаграждения за его труд будет его всегда устраивать, благодаря грамотно выстроенной системе управления на японских предприятиях. Сотрудники постоянно обучаются, повышают свою квалификацию и профессионализм, осваивают все смежные специальности на предприятии, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи на фирме.

Японские компании стараются найти новые способы поощрения работников, переняв принятую в Америке практику продажи акций компании сотрудникам по льготным ценам.

Надо понимать, что в основе японского менеджмента лежат особенности японского менталитета, присущие только этой нации.

2. Анализ японской системы менеджмента примере компании Toyota

2.1. Трудовые отношения на примере компании Toyota