Файл: Формирование группового поведения в организации (Теоретические аспекты формирование трудового коллектива и группового поведения).pdf

Настоящей сплоченности на данном этапе нет - сотрудники еще недостаточно знают друг с друга. Они осторожно изучают коллег, определяют возможных сторонников и противников. На данном этапе организатор коллектива - руководитель, от него исходят все требования.

Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Как правило, по истечении определенного времени формируется устойчивое ядро, способное оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

То есть на втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, которые сплачивают коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

Основная цель руководителя на этой стадии - максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается.

Третий этап - результативность. На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. Большинство членов коллектива разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью, коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты [18].

Хотя, отметим, что на данном этапе коллектив может работать неровно, скачками, но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов [18].

Четвертый этап – зрелость, т.е. мастерство. Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников - достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему.

Пятый этап – старение. Если условия работы изменяются (реорганизация фирмы, внедрение новых технологий), а коллектив к ним не приспосабливается, предпочитая сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и «смерть» коллектива.

4) Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Р. М. Белбин выделяет восемь таких командных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту.

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эффективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбор моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанализирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирования собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руководитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух классов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

- первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

- второй — свои.

1.3. Пути оптимизации группового поведения

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом [9].

Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ группового поведения ЗАО «Регион-Автоматика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Регион-Автоматика»

Объектом исследования данной курсовой работы является торговая организация ЗАО «Регион-Автоматика». Компания зарегистрирована в Нижнем Новгороде по адресу: ул. Б. Панина, 3А, работает на рынке электротехнического оборудования с 1992 года, имеет огромный опыт в розничных и оптовых поставках электрооборудования (электростанций, частотных преобразователей, конденсаторных установок и др.), проектировании и производстве электрощитового оборудования (НКУ), сервисном обслуживании электрооборудования, электромонтаже.

Организационно- правовая форма – закрытое акционерное общество. Акции ЗАО распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц (по закрытой подписке). ЗАО не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. ЗАО может быть учреждено одним или несколькими лицами (как физическими, так и юридическими) [1].

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» в ред. от 18.07.2011).

Основным документом, регулирующим деятельность данного предприятия, является Устав. Устав вступает в силу с момента подписания его учредителями и государственной регистрации. С момента регистрации в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно для общества в его взаимоотношениях с партнерами. Правовое положение определяется Гражданским кодексом РФ, Уставом организации, другими нормативными документами [1].

Цель деятельности предприятия – получение максимальной прибыли для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Миссия ЗАО «Регион-Автоматика» – удовлетворение потребностей жителей нашего города в электрооборудовании, его сервисном обслуживании и электромонтаже.

Трудовая деятельность в компании осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Уставом организации, а также внутренними нормативными документами. Бухгалтерский учет в ЗАО ведется на основании Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.11.2016) «О бухгалтерском учете», пр. Постановления Правительства РФ, Приказы Минфина РФ и методические рекомендации по ведению бухгалтерского учета.

Рассмотрим организационную структуру управления – один из основных элементов управления организацией. Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления. Схема организационной структуры управления предприятия представлена на рисунке 1.

Во главе линейно-функциональной структуры стоит руководитель, в нашем случае директор магазина и ему подчиняются линейные руководители специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций. Эти подразделения обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Основная характеристика линейно-функциональной структуры такова:

- наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;

- существует одно координирующее подразделение для всех подразделений;

- сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями линейного и функционального блоков [9, с. 74].