Файл: Формирование группового поведения в организации (Теоретические аспекты формирование трудового коллектива и группового поведения).pdf

Генеральный директор торговой организации исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации;

- принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ЗАО; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания;

- утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, финансовый директор, технический директор, главный бухгалтер, и службы: кадровая, юридическая, транспортная.

Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются кассир и бухгалтер-экономист. Всю непосредственную деятельность (продажи и оказание услуг) фирмы ведет коммерческий директор. Ему подчиняются отделы продаж, закупок и склад.

Менеджер по персоналу организует работу с трудовым коллективом в соответствии с общими целями развития ЗАО «Регион-Автоматика» и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Рассмотрев организационную структуру управления ЗАО «Регион-Автоматика», можно сделать вывод, что данная структура соответствует деятельности торгового предприятия, позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации, ориентирует руководителей подразделении на решение оперативных задач. В данной структуре наблюдается четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов и создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

2.2.Оценка действующей системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

Структура персонала ЗАО «Регион-Автоматика» по возрастному, образовательному и гендерному составу представлена в таблице 1. Как видно из приведенных показателей структуры персонала ЗАО «Регион-Автоматика», за исследуемый период общая численность персонала увеличилась на 6 человек.

---

Анализ образовательного состава показал, что большинство работников имеют высшее или среднее специальное образование. В 2015 году соотношение было 50,1% и 31,9% соответственно, в 2016 – 48,8% и 33,3%.

Таблица 1. Характеристика кадрового состава ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 гг.

Наименование показателя	чел.	% от общего числа	Чел	% от общего числа	Изменения
	2015		2016		Абс.	Отн.%
1.Образовательный состав персонала
-среднее специальное	23	31,9	26	33,3	3	11,5
-незаконченное высшее	13	18,0	14	17,9	1	7,1
- высшее	36	50,1	38	48,8	2	5,2
2.Возрастной состав персонала:
- до 18 лет	-		-
- 18-25 лет	19	26,4	21	26,9	2	9,5
- 26-36 лет	26	36,1	27	34,6	1	3,7
- 37-50 лет	23	31,9	24	30,7	1	4,2
- свыше 50 лет	4	5,5	10	12,8	6	60,0
3.Гендерная структура персонала:
- женщин	40	55,5	43	55,1	3	6,9
- мужчин	32	44,5	35	44,9	3	8,6

Рассмотрим динамику изменения состава кадров ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 год на диаграммах (см. рис. 1, 3).

В возрастной структуре мы видим, что в ЗАО большее число сотрудников находятся в возрастной группе 26-36 лет и 37-50 лет.

Гендерный анализ показал, что в 2015 г в организации работали 40 женщин и 32 мужчин (55,5% и 44,5% соответственно), а в 2016 г соотношение составило 55,1% и 44,9%.

Рисунок 1. Динамика изменения образовательного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г, в %

Рисунок 2. Динамика изменения возрастного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г., в %

Рисунок 3. Динамика изменения гендерного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2015-2016 г., в %

В таблице 2 рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ЗАО «Регион-Автоматика».

---

Таблица 2. Динамика показателей по труду ЗАО «Регион-Автоматика» за 2015-2016 гг.

Показатели, ед.изм.	2015 г.	2016 г.	Динамика прироста
			абсолют.	%
Среднесписочная численность, чел.:	72	78	6	7,7
Руководители	8	9	1	11,1
Специалисты	59	62	3	4,8
Рабочие	5	7	2	28,5
Производительность труда	378,7	371,4	-7,3	-1,92
Средняя заработная плата, руб.	13 000	15 000	2000	13,3

Как видим из таблицы 2, производительность труда снизилась незначительно - на 1,92%, рост заработной платы составил 13,3 %, что указывает стабильное финансовое положение компании.

В ЗАО «Регион-Автоматика» применяется форма оплаты труда – ставка + процент от выручки. То есть все сотрудники получают оговоренную заработную плату и премию, размер которой определяется генеральным директором. Менеджеры по продажам имеют премию 3% от общей выручки продаж. Остальные сотрудники получают премию в размере 25% от основного оклада.

В таблице 3 представлен расчет заработной платы менеджера по продажам.

Таблица 3. Расчет заработной платы сотрудника (менеджера по продажам) ЗАО «Регион-Автоматика», в руб.

Статьи зарплаты	Сумма, руб
Минимальный оклад менеджера	8500
НДФЛ (13%)	1105
Выручка от продажи (всегда разная)	335000
Процент от выручки за месяц (3%)	10050
НДФЛ (13%)	1306
Фактическая зарплата менеджера:335000*3%+8500-1105-1306	16139

Рассмотрим в таблице 4 текучесть персонала за последние три года и рассчитаем коэффициент увольнений.

Коэффициент увольнений или текучести, показывает число увольнений за период (за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период (см. формулу 1).

Таблица 4. Текучесть персонала ЗАО «Регион-Автоматика» в 2009-2016 гг.

Год	Общее кол-во сотрудников,	Количество увольнений	Стаж работы в ЗАО, в чел.	Коэф. текучести
2009	70	12	6- менее года 2- 2-3 года 4 – более 3 лет	17,1
2015	72	16	9 – менее года 4 – 2-3 года 3 – более 3 лет	22,2
2016	78	21	11 – менее года 4 – 2-3 года 6 – более 3 лет	26,9

---

Таким образом, мы видим, что за последние три года в исследуемой организации наблюдается достаточно большая текучесть кадров. Выявлено, что многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Соответственно, есть проблемы и в подборе персонала. Все это говорит о недостатках в системе управления кадрами и как следствие, невозможность успешно сформировать эффективный коллектив.

Проведем анализ системы управления персоналом в ЗАО «Регион-Автоматика» с помощью SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 2.

Анализируя таблицу SWOT-анализа, мы видим, что сильными сторонами системы управления персоналом ЗАО «Регион-Автоматика» является наличие профессиональных кадров, системы аттестации сотрудников, применение экономической мотивации – премии по результатам работы.

Важным моментом в системе формирования трудового коллектива является мотивация. Мотивация - это процесс стимулирования каждого сотрудника и всех членов коллектива, когда сотрудники должны активно работать для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. Позитивная мотивация способствует развитию способностей человека, достижению целей [11, с. 175].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [11, с. 176]:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами (премии, бонусы, подарки).

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях (распоряжения, приказы).

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (корпоративная культура, социальное обеспечение и т.п.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Существуют и нематериальные стимулы, которые подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. К ним относятся: возможность карьерного роста, благодарности от руководства, совместные праздники и т.п.

В ЗАО «Регион-Автоматика» руководство применяет следующие методы стимулирования:

1. Экономические методы – выплата своевременно и полно заработной платы, оплата больничных листов.

---

2. Социально-психологические методы - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или подарка.

Руководство обеспечивает безопасную обстановку и комфортные условия труда в помещениях: отопление, вентиляцию, освещение, чистоту. Благоустраивается и закупается офисное и профессиональное оборудование: новая офисная мебель, компьютерная техника, благоустроены комнаты отдыха для обедов.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно - функциональную структуру управления. Преимуществом линейно-функциональной структуры - улучшение координации деятельности в функциональных областях, каждое подразделение имеет определенную задачу и обязанности. Недостаток – длительная процедура принятия решений, отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

Наблюдается достаточно большая текучесть кадров за последние три года, многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Руководство применяет экономические и социально-психологические методы стимулирования.

Основные угрозы развития персонала – недостаточно разработанная система наставничества (особенно менеджеров по продажам), также высокая текучесть персонала, и как следствие перечисленного - падение спроса на предлагаемые товары и услуги, снижение объема продаж.

2.3 Оптимизация системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

Предлагаемая методика, (разработанная А.С. Михайлюк и Л.Ю. Шарыто) позволяет диагностировать состояние климата в трудовом коллективе, проследить эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на социально-психологический климат. [7, с. 65].

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. Для этого шкала возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части в таб. 6.

Для проведения диагностики коллектив был разделен на две группы по принципу специалисты и руководители. Для каждого компонента выведена средняя оценка по выборке (см. табл. 7).

---