Файл: Раскрыть классификации экстремальных факторов психогенного риска.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 42
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
[5]. Если рассматривать конструктивный переговорный процесс, то его эмоциональная атмосфера характеризуется постепенным снижением напряженности и возрастанием позитивных чувств в ответ на достижение искомых результатов. Эмоциональные переживания и напряжение участников, в свою очередь, накладывают отпечаток на характер переговорной деятельности, особенно на принятие решений и коммуникацию сторон.
В целом каждая конкретная переговорная ситуация включает:
Переговорная ситуация разрешается посредством достижения результата переговорной деятельности в виде заключенных контрактов, соглашений, договоров, конвенций, совместных заявлений и т. п. Если результат не получен, то проблемная переговорная ситуация остается неразрешенной.
Отличие переговоров от других форм взаимодействия.
Не каждая ситуация делового взаимодействия, даже в условиях несовпадения целей и интересов сторон, предоставляет возможность проведения реальных переговоров. Приведем характерный пример. Руководство банка решило провести тренинг для менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, и заказало программу «Двусторонние переговоры». Согласно концепции разработчиков тренинга он был рассчитан на менеджеров, в сферу ответственности которых входило заключение финансовых соглашений на основе совместного обсуждения интересов банка и клиентов. Однако при анализе должностных обязанностей обучаемых менеджеров было обнаружено, что должностные инструкции не наделяли их полномочиями для проявления инициативы в изменении условий обслуживания клиентов. В данном банке термин «ведение переговоров» широко использовался в разговорах руководства и менеджеров, но это подразумевало лишь информирование о предоставляемых услугах, аргументацию в пользу предлагаемого порядка проведения банковских операций, консультирование в сфере инструкций и документов и, наконец, продажу заранее сформированного пакета кредита и условий его обслуживания. В то же время менеджеры не имели полномочий вести обсуждение «плюсов» и «минусов» данных пакетов услуг с позиций банка и клиента, а тем более пересматривать исходные условия предлагаемых договоров.
Схожая ситуация в отношении полномочий вести переговоры сложилась в торговом доме, занимающемся реализацией автозапчастей и осуществляющем коммерческие контакты с дистрибьюторами в различных регионах страны. Политика скидок и процентного кредитования в зависимости от объема и ассортимента дистрибьюторских закупок принималась централизованно руководством торгового дома для всех регионов на фиксированный период времени и не предусматривала изменений на местах, исходя из специфики региона, ситуации на местном рынке, сезона продаж и т. д. В таких условиях региональные директора, несмотря на призывы из центра активнее вести переговоры, чувствовали отсутствие реальных экономических и финансовых рычагов управления переговорной ситуацией. Все так называемое «искусство переговоров» сводилось к организации различных неформальных встреч: ресторанных ужинов, банных походов, рыбалок и проч., во время которых директора активно стремились установить с потенциальными заказчиками неформальные отношения. По словам самих директоров, наиболее статусные и перспективные дистрибьюторы довольно сдержанно воспринимали подобные контакты, понимая, что отсутствие у директора реальных полномочий менять условия контрактов не создает перспектив для развития их бизнеса.
И первый, и второй пример больше напоминают регламентированные ситуации купли-продажи, в которых продавец не имеет полномочий менять цену, установленную сверху, а покупатель не имеет возможности заинтересовать продавца снизить цену, используя все его поле интересов. Не имея реальных полномочий широко работать с интересами клиента, можно только попытаться «влюбить» его в себя, но это уже не переговоры. Именно на фоне безысходности подобных ситуаций среди торгового менеджмента начинает пользоваться спросом «литература по переговорам», в которой главное значение придается умению очаровать и загипнотизировать клиента посредством «волшебных психологических приемов», например нейролингвистического программирования.
Список использованных источников
1.Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. – 2021. – № 3 (24). – С. 99-101.
2.Бугаков В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 237 c.
3.Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова [Текст] // Научный журнал. 2020. - № 3 (26). С. 112-117.
4.Васкевич Д.В. Управление конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич [Текст] / Academy. – 2020. – № 7 (46). – С. 114-116.
5.Гришина Н.В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2018. – С. 575.
6.Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева [Текст] // Научные проблемы гуманитарных исследований, – 2021. – № 3. – С. 217–223.
7.Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2018. – 244 c.
8.Канатаев Ю.А. Психология конфликта [Текст]/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2019. – 379 с.
9.Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. – 2021. – № 10.4 (25). – С. 108-110.
10. Леонов Н.И. Основы конфликтологии [Текст]: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2019.- 418 с.
В целом каждая конкретная переговорная ситуация включает:
-
проблемное поле выгод и интересов сторон; -
их цели и задачи на переговорах; -
предмет переговоров или переговорный вопрос; -
факторы и условия, влияющие на поведение сторон; -
потенциальные выгоды, получаемые участниками от искомого соглашения; -
пространственно-временные характеристики взаимодействия; -
социально-культурный контекст.
Переговорная ситуация разрешается посредством достижения результата переговорной деятельности в виде заключенных контрактов, соглашений, договоров, конвенций, совместных заявлений и т. п. Если результат не получен, то проблемная переговорная ситуация остается неразрешенной.
Отличие переговоров от других форм взаимодействия.
Не каждая ситуация делового взаимодействия, даже в условиях несовпадения целей и интересов сторон, предоставляет возможность проведения реальных переговоров. Приведем характерный пример. Руководство банка решило провести тренинг для менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, и заказало программу «Двусторонние переговоры». Согласно концепции разработчиков тренинга он был рассчитан на менеджеров, в сферу ответственности которых входило заключение финансовых соглашений на основе совместного обсуждения интересов банка и клиентов. Однако при анализе должностных обязанностей обучаемых менеджеров было обнаружено, что должностные инструкции не наделяли их полномочиями для проявления инициативы в изменении условий обслуживания клиентов. В данном банке термин «ведение переговоров» широко использовался в разговорах руководства и менеджеров, но это подразумевало лишь информирование о предоставляемых услугах, аргументацию в пользу предлагаемого порядка проведения банковских операций, консультирование в сфере инструкций и документов и, наконец, продажу заранее сформированного пакета кредита и условий его обслуживания. В то же время менеджеры не имели полномочий вести обсуждение «плюсов» и «минусов» данных пакетов услуг с позиций банка и клиента, а тем более пересматривать исходные условия предлагаемых договоров.
Схожая ситуация в отношении полномочий вести переговоры сложилась в торговом доме, занимающемся реализацией автозапчастей и осуществляющем коммерческие контакты с дистрибьюторами в различных регионах страны. Политика скидок и процентного кредитования в зависимости от объема и ассортимента дистрибьюторских закупок принималась централизованно руководством торгового дома для всех регионов на фиксированный период времени и не предусматривала изменений на местах, исходя из специфики региона, ситуации на местном рынке, сезона продаж и т. д. В таких условиях региональные директора, несмотря на призывы из центра активнее вести переговоры, чувствовали отсутствие реальных экономических и финансовых рычагов управления переговорной ситуацией. Все так называемое «искусство переговоров» сводилось к организации различных неформальных встреч: ресторанных ужинов, банных походов, рыбалок и проч., во время которых директора активно стремились установить с потенциальными заказчиками неформальные отношения. По словам самих директоров, наиболее статусные и перспективные дистрибьюторы довольно сдержанно воспринимали подобные контакты, понимая, что отсутствие у директора реальных полномочий менять условия контрактов не создает перспектив для развития их бизнеса.
И первый, и второй пример больше напоминают регламентированные ситуации купли-продажи, в которых продавец не имеет полномочий менять цену, установленную сверху, а покупатель не имеет возможности заинтересовать продавца снизить цену, используя все его поле интересов. Не имея реальных полномочий широко работать с интересами клиента, можно только попытаться «влюбить» его в себя, но это уже не переговоры. Именно на фоне безысходности подобных ситуаций среди торгового менеджмента начинает пользоваться спросом «литература по переговорам», в которой главное значение придается умению очаровать и загипнотизировать клиента посредством «волшебных психологических приемов», например нейролингвистического программирования.
Список использованных источников
1.Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. – 2021. – № 3 (24). – С. 99-101.
2.Бугаков В.М. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 237 c.
3.Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова [Текст] // Научный журнал. 2020. - № 3 (26). С. 112-117.
4.Васкевич Д.В. Управление конфликтами на предприятии / Д.В. Васкевич [Текст] / Academy. – 2020. – № 7 (46). – С. 114-116.
5.Гришина Н.В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2018. – С. 575.
6.Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева [Текст] // Научные проблемы гуманитарных исследований, – 2021. – № 3. – С. 217–223.
7.Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2018. – 244 c.
8.Канатаев Ю.А. Психология конфликта [Текст]/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2019. – 379 с.
9.Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. – 2021. – № 10.4 (25). – С. 108-110.
10. Леонов Н.И. Основы конфликтологии [Текст]: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2019.- 418 с.