Файл: Логистическая технология JIT (Теоретические основы логистической концепции JIT).pdf

Управление персоналом.

Будучи направленной на постоянное совершенствование, концепция JIT не может обойти вниманием такую важную составляющую производственного процесса, как трудовые ресурсы. Внедрение и использование JIT требует того, что бы все сотрудники предприятия - от руководителя до производственных рабочих – четко осознавали как свои персональные обязанности, так и цели всей организации. Все решения принимаются системно и корпоративно, так что бы каждый работник участвовал в управленческой деятельности.

В качестве основных моментов, направленных на совершенствование «человеческого фактора», можно отметить следующие:

-рабочий должен быть уверен в том, что мероприятия по улучшению деятельности предприятия не обернутся для него потерей работы;

-привлечение к работам квалифицированного персонала, имеющего адекватные навыки и хорошо знающего данное оборудование;

-программы профессиональной ориентации, образования и повышения квалификации должны составляться так, чтобы каждый участник программы ясно представлял политику компании и роль каждой учебной программы с точки зрения стратегических целей;

-степень ответственности каждого работки повышается, поскольку процесс принятия решений смещается в сторону низовых звеньев;

-сотрудники предприятия должны работать как единая команда, причем степень полезности каждой группы и соответствующие материальные вознаграждения должны основываться на материальных успехах, как данной группы, так и всей организации в целом.

Такие программы, в сочетании с мерами по повышению квалификации, могут служить индикатором серьезного отношения предприятия к своему персоналу. Постоянные и целенаправленные преобразования, пусть даже и небольшие, но подкрепленные командным стилем работы и активностью каждого сотрудника - дают самые лучшие результаты.

Отношения с поставщиками.

Концепция JIT акцентирует внимание на развитие долгосрочных отношений потребителей с поставщиками, которые должны иметь соответствующую квалификацию и высокую надежность. Количество поставщиков должно быть небольшое, адекватно с объемами производства и разнообразием выпускаемой продукции. Концепция JIT предполагает применение следующих мер для установления надежных отношений с поставщиками:
-снижение количества поставщиков и упрощение процесса согласования заказов;

-вовлечение поставщика в процесс проектирования новых изделий, что позволяет наилучшим образом применить его знание собственных производственных процессов;

-повышение уровня технологической поддержки для своих поставщиков;
-снижение затрат на закупки за счет установления долгосрочных отношений;

-применение современных технологий для электронного обмена информацией о потребностях в закупке;

-предпочтительный выбор поставщиков, расположенных не слишком далеко, что позволит минимизировать сроки поставок, увеличить их частоту и уменьшить размеры поставляемых партий;

-определение условий для поставщиков, при которых они должны применять статистические методы контроля, позволяющие повысить качество;

-применение обоснованной системы скидок.

Поставщики пытаются интегрировать свое производство с клиентами, освоившими JIT-системы. Это часто означает, что они так же переходят на JIT, что бы выпускать более качественный продукт и доставлять его вовремя. Очевидной выгодой является долговременное сотрудничество с клиентами и меньшая зависимость от внешних обстоятельств. В таких случаях производители заключают со своими поставщиками «вечные контракты», т.е. контракты, в которой нет конечной даты, это гарантирует поставщику постоянную прибыль.

Управление качеством.

Отклонений в качестве не допускается, JIT предполагает только 100%-ое качество, это касается не только ресурсов и продукции, но и всех производственных процессов, включая управление.

В последние годы приобрел большую популярность такой подход, как всеобщий контроль качества или Total Quality Management (TQM), о котором уже было рассказано выше, органично вписавшийся в JIT. TQM отличается от традиционных систем контроля, и отличия эти состоят в следующем:

-согласно TQM качество начинается с основополагающих моментов – разработка изделия, разработка производственных процессов, выбора поставщика;
-каждый из рабочих отвечает за качество на своем участке; действия по контролю качества не прекращаются до тех пор, пока вся партия не будет готова или пока не будет произведена завершающая операция;

-для выявления негативных тенденций применяется статистический контроль процессов, позволяющий заблаговременно выявить износ инструмента или необходимость наладки оборудования;

-необходимо превентивное обслуживание оборудования, основанное на статистическом анализе и производственном опыте.¹⁸

Длительность цикла.

Производственный цикл - это календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или другой обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса или определенной его части и превращается в готовую продукцию (или в готовую ее часть). Он выражается в календарных днях или (при малой трудоемкости изделия) в часах.

Длительность цикла строится на минимизации обусловленных простоев, устранении не создающих ценности видов деятельности и исключении всех потерь, таким образом длительность производственного цикла при внедрении системы JIT сокращается.

Управление запасами.

Использование системы JIT для управления запасами предоставляет два главных преимущества. Первое- уровень наличных запасов входящей продукции в любой момент времени оказывается меньше, чем в случае, когда система JIT не используется. С точки зрения JIT, запасы не увеличивают потребительскую стоимость выпускаемых изделий и связаны только с затратами. Следовательно, запасы считаются бесполезными. Учитывая, что стоимость содержания запасов входящей продукции довольно высока, снижение уровня ее запаса означает существенную экономию, возникающую за счет уменьшения суммы денег, вложенной в запас продукции, сокращения места для хранения и уменьшения потерь из-за порчи и физического износа. Еще один эффект экономии - уменьшение запаса комплектующих, ожидающих сборки, благодаря более быстрой оборачиваемости запасов

Система JIT предполагает отсутствие страховых запасов за счет максимально точного определения спроса в коротких периодах планирования и за счет недопущений отклонений в процессе производства. На стадии незавершенного производства допускается минимальный уровень запасов.

Успехи достигнутые на пути выполнения всех вышеперечисленных факторов, позволяют предприятию с наибольшей легкостью и наибольшим успехом перейти на системы Just-in-time.

2.3. Система управления производством Kanban

Многие считают, что производственная система Тойоты JIT и знаменитая системa Kanban одно и то же, однако это совсем не так.

Производственная система Тойоты - группы практических методов производства, а система Kanban - метод управления, обеспечивающий производство «точно-в-срок», другими словами, информационная система, позволяющая проводить «тонкую настройку» времени и объемов производства.

Другими словами «Канбан» - это метод управления производством в среде Just-in-time, использующий для управления движение материалов физические объекты - стандартную тару или стандартные размеры партии, каждую из которых сопровождает специальная карточка - канбан ( в переводе с японского canban- карточка). Это система вытягивания, в которой рабочие центры сигнализируют при помощи карточек или других знаков о своем намерении получить материалы (изделия) с предыдущих (подающих) операций или от поставщиков.¹⁹

Карточки Канбан - это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Это индикатор, которые должен привлекать внимание. Канбаны так же могут иметь различные формы и размеры. Как правило, это прямоугольные карточки, вставленные в длинные пластиковые конверты.

Данная система используется как система ежедневных индикаторов производства и формирования инструкций, которые эффективно реализуют концепцию JIT. Центральную роль играет ежемесячный график производства, поскольку он позволяет достаточно точно определить требования к производству на следующий месяц. Кроме того, составляется ежемесячный график для каждого производственного процесса и поставщика узлов. График производства для всей компании составляется с помощью компьютерной обработки огромного количества данных и следует идеологии «выталкивающего» производства. Однако конкретные инструкции для каждого процесса производства составляются на сборочной линии. Затем посредством системы канбан они поднимаются «вверх» по этапам производственного процесса, чтобы обеспечить поступление на сборочную линию только нужных деталей, только в необходимом количестве и только тогда, когда надо (принцип вытягивающего производства).²⁰

Существуют два основных типа карточек: канбан отбора (withdraw kanban) и канбан производства (production kanban). Канбан отбора указывает число изделий, которые с одного процесса должны перейти на следующий. Канбан производства указывает, какие изделия надо сделать на предыдущем процессе и в каком количестве. Карточки канбан могут циркулировать не только в пределах заводов компании, но и между заводами и многочисленными поставщиками узлов и деталей, а так же внутри заводов-поставщиков.

Проиллюстрируем сущность работы системы на следующем примере. Например, сборочная линия делает три модели автомобиля - А, B и С. Детали a и b изготавливаются на предыдущем этапе на линии механической обработки (рис. 2).

Рисунок 2. Движение двух типов карточек канбан.²¹

Канбан отбора

Склад деталей

Канбан производства

Линия сборки (последующий процесс)

Линия механообработки (предыдущий процесс)

Как только детали изготовлены, они поступают на склад, расположенный позади сборочной линии. Каждая партия деталей содержит канбан поставки, поступающий от сборочной линии. Рабочий приносит канбан отбора со сборочной линии, настроенной на сборку автомобиля модели А, на линию механической обработки, что бы забрать нужное число деталей а. В пункте приемки склада деталей рабочий: 1) меняет канбан отбора на контейнеры, содержащие требуемое число деталей а, указанное в канбане; 2) удаляет канбаны производства, прикрепленные к контейнерам с деталями, и 3) возвращается на сборочную линию с контейнерами с деталями. Удаленные канбаны производства остаются в пункте приемки склада деталей линии механообработки. Поскольку они отражают тот запас деталей, который отобран и должен быть восполнен, здесь они превращаются в производственные заказы для линии механообработки. Следует помнить: не каждый контейнер с деталями приходится один канбан производства.

На самом деле процесс выглядит не так просто, поскольку в реальных заводских условиях линия механообработки постоянно получает канбаны производства для пополнения запасов как деталей а, так и деталей b. Тем не менее беспорядка не возникает. Линия механообработки просто отвечает на требования канбанов производства в том порядке, в котором они поступают.

Планово-диспетчерская служба (ПДС) при этом выполняется следующие функции общего планирования выпуска готовой продукции:

- на основе основного производственного плана ПДС определяет вид карточек (пустых контейнеров) для конкретных видов готовой продукции;

- определяется количество карточек (контейнеров), т.к. от этого зависит темп производства. Количество карточек для каждого изделия определяется по следующей формуле:

N={D×L×(1+α)}/ a,

Где N – количество карточек канбан или пустых контейнеров;

D - спрос на изделие в единицу времени;

L - время производства или доставки;

α - емкость контейнера;

а - страховой фактор (в процентах).²²

Простая идея (использование физического визуального сигнала для пополнения запаса) теперь превращается в систему управления производством изделий. Объем производства изделий определяется не только степенью использования в основном производстве, но и количеством вернувшихся в цех карточек. В случае увеличения объемов производства (или при повышении коэффициента использования данного компонента) количество находящихся в обращении карточек должно быть увеличено, а при снижении объемов производства - наоборот, уменьшено. Вот почему метод Канбан эффективен ровно настолько, насколько эффективна система управления лежащая в его основе.