Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 94
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Конфликт, его понятие и характеристика
1.1. Природа и типы конфликтов
1.2. Причины возникновения конфликтных ситуаций
1.3. Динамика конфликта. Стадии развития ситуации
3. Анализ конфликтных ситуаций на примере РК «Мираж»
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в РК «Мираж»
3. Анализ конфликтных ситуаций на примере РК «Мираж»
Ресторанный комплекс «Мираж» - одно из красивейших и известных предприятий общественного питания в городе Иркутск. Расположен ресторан на берегу реки Ангары, в заливе Якоби. Поэтому он особенно нравится гостям, которые проводят торжества на летней террасе. Концепция комплекса говорит сама за себя: островок красоты, изобилия и некой долгожанности. Ресторан имеет 2 зала - один на 150 посадочных мест, банкетный зал на 60 мест, бар на 5 посадочных мест, лобби на 15 мест и также есть летняя терраса, вместимостью около 70 мест и небольшим танцполом и сценой.
В данном комплексе всегда очень много гостей, поскольку внутренее оформление просто великолепно. Чего стоит фонтан, вдоль которого возвышается лестница на второй этаж, а струи воды этого фонтана медленно стекают по нитям со стразами, которые переливаются на свету. Одим словом, очень красиво!
Предмет деятельности РК «Мираж» - розничная торговля, производство продуктов питания, организация общественного питания, проведение различных мероприятий.
Администрация ресторана представлена директором, главным бухгалтером, бухгалтером-калькулятором, товароведом, заведующим производства. На кухне работают в одну смену одновременно: от 6 до 9 поваров (это зависит от загруженности от заказов на банкеты или другие мероприятия), 4 посудомойки, также 2 технических рабочих и 4 уборщицы (в некоторых заведениях их называют «феечками», как феи чистоты, чтобы не так принижительно звучало слово «уборщица») В залах работают по одному администратору: т.е. если открыты все залы, значит в смене 4 администратора , 8 официантов, 5 бармена. Как видно, штатный состав данного предприятия достаточно большой. Опять таки же, всё зависит от загруженности по заказам, как правило, столики в данном ресторане принято бронировать. Общее количество работающих – около 36 человек, поэтому это и ресторанный комплекс.
Предприятием управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли и общественного питания. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.
Зав. производством действует на основании контракта, заключенного в порядке, предусмотренном законодательством. Он осуществляет текущее руководство деятельностью рестораном. Зав. производством помогает в решении вопросов повар-бригадир.
Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.
В общем виде структуру исследуемого предприятия можно представить следующим образом:
Организационная структура РК «Мираж»
Отдел снабжения. Набор его функций следующий:
Прием товара и сырья от поставщиков на склад;
Передача информации о движении товаров по складу в учетный отдел.
Производственный отдел. Набор его функций следующий:
Производство блюд и напитков, полуфабрикатов;
Обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов;
Предоставить информацию о движении продукции в учетный отдел.
Учетный отдел. Выполняет функции:
Получает и обрабатывает информацию по движению продукции;
Своевременно изменяет и дополняет информацию о ценах на товары, сырье и о новых поступлениях;
Передает необходимую информацию в отдел управления.
Управленческий отдел. Его функции:
На основе информации получаемой из всех трех отделов ведет бухгалтерию и необходимую документацию;
Контролирует и координирует работу предприятия;
Ведет расчеты с поставщиками продукции и необходимыми организациями.
Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане.
Различие в темпераментах приводит к спорам, между сотрудниками, к конфликтным ситуациям. Во взаимодействии работников ресторана различия в темпераментах приводят к тому, что одна часть настаивает на четком выполнении определенных заданий, а другая хочет, чтобы выполнение заданий не задело кого-нибудь лично.
Разногласие такого уровня проявились в следующей ситуации. В ресторане проводилась инвентаризация, которая заняла по времени 10 часов. Одному из работников понадобилось уйти на 2 часа раньше. Так как коллектив был заранее предупрежден о том, что инвентаризация затянется, то одна часть сотрудников была возмущена тем, что у коллеги были на это время назначены личные планы. В результате работника не отпустили, что устроило эту часть коллектива. Другая часть сотрудников посчитала, что решение нужно было принять компромиссное, учитывая интересы товарища, и согласна была выполнить его часть работы.
Таким образом, различия в темпераменте вызвали межгрупповой конфликт.
Однако более часто разногласия происходят между экстравертами и интровертами. Интроверты в работе с клиентами занимают пассивную позицию, предоставляя возможность клиенту задавать вопросы для полного выявления его спроса. Экстраверты в свою очередь считают, что главное как можно больше рассказать потребителю о достоинствах блюд даже в случае его ненадобности. Успех применяемой тактики зависит от того, к какому типу относится клиент. Можно привести пример, когда вмешательство официанта-экстраверта в работу коллеги-интроверта привело к уходу клиента, который хотел избежать настойчивого внимания со стороны 2-х официантов. Между официантами произошел спор, кто виноват в сложившейся ситуации. Экстраверт доказывал, что интроверт должным образом не обслужил клиента. Интроверт считал, что клиента не устроило шумное вмешательство экстраверта. При этом экстраверт привлекал к разговору всех остальных сотрудников, а интроверт пытался уклониться от спора. В разногласие вмешался администратор, который, будучи интровертом, внес предложение, что в случае необходимости обслуживающий официант сам решит, нужна ли ему помощь коллеги.
В трудовом коллективе есть официант, которому нравится привлекать к себе повышенное внимание клиентов и коллег. Иногда это принимает навязчивую форму. В то же время он обижается, если ему делают замечание, становится резким и язвительным. Такое поведение доставляет массу «хлопот» интровертам и чувствительным сотрудникам. Первые устают от излишнего шума, вторые остро воспринимают перепады настроения коллеги. И тех, и других это «выбивает из колеи».
Кроме того, хочется отметить, что в сложной системе взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в данной группе людей.
В ресторане работает администратор, к которому при сложных вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.
Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, - это резкое различие между стереотипным поведением человека и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правилах поведения.
В ресторане «Мираж» для предотвращения конфликтных ситуаций применяют следующие меры.
Проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые противоречия легко приведут их к столкновению. В связи с этим администрация в организации с большой осторожностью относится к расширению штата или принятию на работу новых сотрудников.
Также проводятся различные тренинги по совершенствовании техники обслуживания и проводятся собрания с психологом, где разбираются как раз таки, конфликтные ситуации.
Целеустремленность возникает при моральном одобрении коллективом цели предприятия, которая разделяется и достигается совместными усилиями. Например, общей целью коллектива является выполнение плана по реализации и продажам для получения премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.
У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается в ресторане .
Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как правило, слабо загруженных, т.е. для тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой. При приеме на работу в РК «Мираж» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.
Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.
Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана администрация старается учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а так же руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.
Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и работы его подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.
В свою очередь, организация ожидает от своих сотрудников квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности в ресторане «Рамонак» напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.
Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.
Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.
Анализ конфликтов в ресторане «Мираж» показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.