Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс ..pdf

Обобщение результатов анализа внутренней ситуации в стационаре на основе модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана, а также внешней ситуации на основе STEEP-анализа показано в табл. 4.

Таблица 4.

Результаты анализа необходимости изменений

В ходе проведенных исследований можно однозначно утверждать, что разрыв между реальным и желаемым организации очень высок, а реальное состояние компонентов «Люди» и «Культура» будут активно противодействовать сокращению этой разницы в ближайшем будущем. Таким образом, внедрение управленческого учета будет трудноосуществимо (или невозможно) без развития персонала.

Уравнение изменения

Цель уравнения изменения Дэйвида Глейчера (Gleicher, 1986) – понять, почему и как изменение должно быть сделано.

Изменения возможны при условии: А + В + С > D, где А – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; В – разделяемое работником или группой видение будущего; С – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работника или группы (в том числе психологические). Результирующие выгоды от изменений в перспективе должны быть больше затраченных усилий. Анализ проекта изменений с применением уравнения изменений отражен в табл. 5 и 6.

Таблица 5.

Оценка переменных в уравнении изменений

Таким образом, в данном случае уравнение изменений выглядит так: A + B + C > D. Оценка его результатов представлена в табл. 6.

Таблица 6.

Оценка результатов уравнения изменений для данной ситуации

Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта изменений.

Второй этап – спланировать последующие шаги реализации проекта.

Картография окружения. Картография окружения – сложный инструмент, особенно уместный в случаях крупномасштабных изменений. Цель его применения – выявить ключевые группы лиц, влияние которых имеет решающее значение для реализации намеченных изменений.

Работники головного офиса

Руководство

компании

Проект изменений

Розничная сеть магазинов

Другие предприятия отрасли

Рис. 2. Карта окружения для проекта изменений

Основное требование ключевых сегментов картографии окружения проекта в настоящее время – это высококвалифицированный уровень специалистов и применение современных технологий для развития конкурентных преимуществ.

Анализ поля сил.

Цель анализа поля сил (Курт Левин, 1947):

• идентифицировать силы, помогающие проводить изменения и противодействующие изменениям;
• решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы.
• движущие и сдерживающие силы изображаются на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.

Движущие силы

Сдерживающие силы

Цели проекта изменений

Технические ограничения

Заинтересованность руководства

Дефицит ресурсов

Командный дух сотрудников

Недостаточная информированность персонала

Желаемое состояние

Исходное состояние

Равновесие

Рис. 3. Движущие и сдерживающие силы

Построив диаграмму сил, следует изучить ее на предмет выявления способов уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения движущих сил, так как когда величина движущих сил возрастает, сдерживающие силы реагируют на это аналогичным образом.

Таким образом, применение анализа поля сил показало, что необходимо ослабить влияние следующих факторов:

отсутствие ясного единого видения изменений;

дефицит ресурсов (постоянная текучка персонала);

технические ограничения (связаны с оборудованием и ПО).

Планирование приверженности

Цель планирования приверженности – наметить меры по созданию критической массы сторонников, готовых активно участвовать в изменениях. Применение метода планирования приверженности отражено в табл. 7.

Таблица 7

Планирование приверженности проекту изменений в изучаемом случае

Таким образом, применение метода планирования приверженности показало, что другие предприятия в явной оппозиции проекту изменений, к тому же: большинство ключевых фигур проявляет нейтральную позицию; это большинство должно быть непосредственным участником реализации проекта.

2.3 Применение трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину для реализации проекта изменений

Программа изменений предполагает пять этапов:

I. Размораживание

II. Движение

III. Замораживание

1. Размораживание.

На этом этапе необходимо определить причины и методы преодоления сопротивления проекту изменений [по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру (1982)]. Анализ причины возможного сопротивления изменениям показал: основная причина – дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений. Учитывая эту причину, оптимальными методами преодоления сопротивления данному проекту изменений являются следующие (табл. 8).

Таблица 8

Методы преодоления сопротивления изменениям

В первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления руководитель должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент, но и руководители розничных точек продаж и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы ценообразования, механизмы распределения расходов и др.

2. Изменение.

Для успеха проекта изменений необходимо выбрать оптимальную стратегию изменений (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру), разработать тактику осуществления изменений.

Выбор оптимальной стратегии изменений в изучаемой ситуации (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)

Таблица 9

Анализ ключевых ситуационных переменных

Организация имеет сформулированную миссию и цели, стратегия фирмы определена. Во многом это объясняется долгим функционированием фирмы и стабильностью кадров.

Коллектив компании не имеет единое видение цели организации и средств достижения. Компания имеет корпоративную символику и ценности, несмотря на многие положительные моменты автором выделены и недостатки, требующие устранения:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

3. Со‏здание стандарта инфо‏рмиро‏вания персо‏нала (какая инфо‏рмация, в како‏й фо‏рме, с како‏й перио‏дично‏стью, по‏ каким каналам и кем до‏лжна до‏во‏диться до‏ ко‏ллектива), что‏ нео‏бхо‏димо‏ для бо‏льшей инфо‏рмиро‏ванно‏сти персо‏нала о‏ планах и действиях руко‏во‏дства, а, следо‏вательно‏, по‏мо‏гает налаживанию до‏верительных взаимо‏о‏тно‏шений между руко‏во‏дство‏м и по‏дчиненными и  со‏здает у со‏труднико‏в о‏щущение со‏причастно‏сти и нео‏бхо‏димо‏сти в данно‏й рабо‏те.

4. Практика дальнейшего‏ о‏существления ко‏мплекса ко‏ллективных меро‏приятий (со‏вместные выезды на приро‏ду, по‏хо‏ды в театр, на экскурсии, со‏вместные банкеты) для по‏ддержания «здо‏ро‏во‏го‏» климата в ко‏ллективе и налаживания взаимо‏о‏тно‏шений между со‏трудниками, начальство‏м и по‏дчиненными.

После разработки и согласования методики бюджетного управления следует опробовать бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс — значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются в привычном Excel. Зато сотрудники досконально изучат новую предметную область.