Файл: Двухфакторная теория мотивации Герцберга (Концептуальные основы мотивации в процессе управления организацией).pdf

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в высшей степени. Для этого в компании делают в них долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. В компании ведется учет принятых и выбывших сотрудников компании. На основе этих данных построим диаграмму соотношения принятых и выбывших сотрудников.

Рисунок 2.1. - Соотношение принятых и выбывших сотрудников

По данным рисунка 2.1 видно, что показатель текучести кадров персонала увеличивается, что является негативной оценкой управления персоналом и требует мер со стороны руководства и отдела управления персоналом как снизить данный процент.

Далее, проведем анализ структурных изменений производительности труда. Проиллюстрируем данные графически (рис. 2.2). Из рисунка видно, что среднемесячная производительность труда на работника выше, чем заработная плата. Таким образом, понизилась эффективность работы персонала в 2016 году.

Рисунок 2.2. - Динамика среднемесячной производительности труда и заработной платы на одного работника компании

Производительность труда снизилась в 2016 г. за счет понижения уровня организационного производства, не совершенствования компании труда, то есть ухудшения живого труда (понижение квалификации кадров, образовательного уровня, снижения трудовой дисциплины, не совершенствования системы стимулирования). Также на показатель оказывали влияние внешние факторы.

Проведенный анализ производительности труда и заработной платы показывает, что кадровая политика компании не является эффективной, компания вскоре начнет нести убытки из-за текучести кадров, из-за неблагоприятного климата среди сотрудников, слабой мотивации персонала к труду.

2.2. Сбор и анализ информации формирования трудовой мотивации на основе модели Ф. Герцберга 

Проведенные Ф. Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

В коллективе может быть рабочий, который не жалуется ни на что, но он не имеет мотивации. Может быть рабочий, который имеет мотивацию, но у него могут оставаться жалобы по гигиене. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность - функция условий труда. Гигиенические факторы - это коллективные условия деятельности, общие для работников предприятия, которые бы мотивировали каждого работника в частности.

Если у работников заблокированные каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты за счет начисленных бонусов компенсирует им невозможность удовлетворить другие потребности. В то же время приказы, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Ф. Герцберга могут стать основой программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предусматривает выполнение ряда условий, необходимых для успешной деятельности работников:

- Знать результаты своей деятельности и ее оценку;

- Иметь возможность психологического роста;

- Самостоятельно составлять расписание своей работы;

- Нести определенную долю материальной ответственности;

- Иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

- Отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

То, что деньги были отнесены к группе факторов гигиены, а не к группе мотиваторов, неожиданно. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, которая не зависит от выработки и качества работы. Деньги важны как через их покупательную способность, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. Поэтому и различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением противоречия служит отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем довольные.

Для использования теории Ф. Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля - условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» и разработать мероприятия по их устранению.

Основное значение теории Ф. Герцберга заключается том, что менеджеры не стали делать упор на гигиенические факторы как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы используются после удовлетворения гигиенических потребностей. Это - гарантия созревания работников.

Подструктура 1 определена на основании структурного и структурно-функционального анализа и функционально-процессуального назначения профессиональной среды. Профессиональная среда является для субъекта определенной ценностной данностью, определенной совокупностью предметных, социальных и других условий труда и их качества. Среда является объектной и проявляет себя только во взаимодействии с субъектом.

Профессиональная среда организации может быть определена, как социальный и правовой институт с соответствующим нормативно-правовым регулированием, институциональной, организационной структурой.

Подструктуру 1 составляют функции профессиональной среды, как определенная совокупность факторов, необходимых для поддержки и развития профессионализма, профессиональной мобильности персонала: профессиональные ориентация; подбор (отбор); адаптация; мотивация; активизация; воспитание; оценивания, образование (обучение). Это – объективные факторы профессиональной мобильности.

Анализ функций профессиональной среды доказал их тесное сочетание между собой и комплексное действие в процессе влияния на комплекс качеств индивида ценностно-ориентационной и компетентностной сфер, другими словами – на качество персонала как субъекта определенного влияния. Заметим, что теория мотивации Ф. Герцберга акцентирует только на мотивации, хотя внимательное ее исследование докажет, что выделенные им факторы предусматривают профессиональное оценивание, обучение, воспитание персонала.

Подструктура 2 содержит первую группу – ценностно-ориентационные качества (внутренней психоэмоциональной, потребо-мотивационной, ценностно-мотивационной сфер): профессиональная направленность лица; намерения; зов; интересы; ожидания; работоспособность; удовлетворенность; пригодность.

К другой группе отнесены личностные качества, которые, вместе с ценностно-ориентационными, непосредственно влияют на профессиональную компетентность, профессионализм и профессиональную мобильность персонала. Это – способности; профессионально важные качества; профессиональная способность к обучению, академическая мобильность; профессиональная культура (культурная мобильность); профессиональный опыт; профессиональная компетентность (как интегрированная характеристика); профессионализм (как интегрированная характеристика).

Следовательно, структура профессиональной мобильности персонала концентрированно отражает сложное влияние различных факторов профессиональной среды, индивидуальных качеств индивида на процесс профессионализации и развития профессиональной мобильности. Среди факторов подструктуры 1 профессиональная мотивация рассматривается как действие, внешнее побуждение к труду (внешняя мотивация или мотивирование).

Она же объективно связана с воздействием на процесс профессионализации работника других факторов этой среды. Внешняя мотивация ориентирует человека в профессии, а отбор, как и профессиональное оценивание кадров, также должны иметь мотивирующее воздействие на кадры.

Внешняя мотивация способствует профессиональным: адаптации, активизации, обучению и воспитанию, адаптации. Внешняя мотивация кадров должна осуществляться не только руководителем, но и благодаря использованию институциональных каналов профессионализации кадров: систем подбора (отбора), оценивания, аттестации, продвижения по службе, стажировки, ротации, внесение кадрового резерва, систем профессионального обучения и воспитания.

Внутренняя мотивация формируется под влиянием факторов подструктуры 1 и степени развитости качеств подструктуры 2, в первую очередь ценностно-ориентационные. Именно в этой взаимозависимости формируются профессиональные потребности и профессиональная удовлетворенность.

Профессиональная мотивация является процессом взаимной настройки требований и потребностей подструктуры 1 к степени сформированности подструктуры 2, который в конечном итоге и определяет, насколько адекватными являются его не только мотивационные, но и профессиональные намерения, интересы, ожидания. Структура профессиональной мобильности персонала четко устанавливает механизм влияния двух элементов ее структуры – мотивации и удовлетворения работой (профессиональной удовлетворенностью).

Представление работника о собственной профессиональной удовлетворенности и потребности формируются в сочетании с качествами, конкретный профиль которых должен соответствовать должностной компетенции работника.

С этой позиции можно «различать понятия разумных потребностей от понятия неразумных потребностей». Завышенные или неразумные требования работника к профессиональной среде и условиям труда могут указывать на отсутствие необходимых функций профессиональной среды (а, не только мотивации), либо на их несоответствии развивается сформированность качеств работника (подструктура 2). Одной из причин этого может быть необъективность оценивания или самооценки качеств подструктуры 2, что укажет на индивидуальные перекосы в сформированности «Я-концепции», когда собственное «Я желаю» развито не до того, что «Я могу» и «Чего я стою».

Работодателю трудно применять на практике факторы, которые, с одной стороны, тесно взаимосвязаны, а с другой – есть и так для него обязательными, а с другой – не всегда мотивируют персонал.

Очевидно, что внешние (или гигиенические) факторы мотивации сами по себе воспринимаются людьми как норма, эти факторы, как правило, не мотивируют. И этот вывод Ф.Герцберга является достаточно очевидным. Таким образом, комплекс гигиенических факторов мотивации в профессиональной среде, определенный Ф. Герцбергом, как объективная данность, являются обычными условиями труда. Однако это не означает, что гигиенические факторы не могут мотивировать.

Итак, профессиональные потребности переводчиков не являются абсолютными, имеют динамический характер. Перечень гигиенических факторов и факторов мотивации работников приведет к составлению их индивидуального мотивационного профиля, в котором разделение и те или иные факторы не имеют принципиальной разницы, поскольку они отражают лишь субъективные мотивационные намерения, интересы и ожидания от конкретной профессиональной среды, суммы их представления о возможных и желаемых для них мотиваторах и стимулах.

2.3. Выявление проблем и степени удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации

Штатный переводчик на предприятии может чувствовать себя наиболее защищенным как в финансовом (стабильная заработная плата, социальный пакет и тому подобное), так и в профессиональном плане (переводчики обычно работают с конкретной тематикой, которая формируется исходя из объекта производства). Тем не менее, становясь к работе на небольшом предприятии, переводчик должен быть готовым выполнять дополнительные задания, связанные непосредственно с переводческой деятельностью (общаться с клиентами, писать техническую документацию, создавать учебные программы и фильмы, тестировать конкретный продукт и тому подобное), тогда как на крупном предприятии объем собственно переводческой работы может значительно превышать возможности одного переводчика.