Файл: Особенности формирования проектной команды инновационного проекта».pdf

Например, резюме Федерального научно-исследовательского проекта США (www.osti.gov/fedrnd/index) содержит информацию о более чем 800 000 научно-исследовательских проектах, инициированных рядом федеральных ведомств.

Одним из новых участников этой программы в 2009 году стало Министерство обороны. Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) - это агентство Министерства обороны Соединенных Штатов, отвечающее за разработку новых технологий для использования военными. DARPA фокусируется на краткосрочных (от двух до четырех лет) проектах, осуществляемых небольшими целевыми командами. Самым значительным достижением DARPA стал проект ARPANET, предшественник интернета. Успех DARPA объясняется целым рядом факторов; одним из них являются проектные задания, организованные вокруг модели вызова [10].

Под исследовательскими проектами мы понимаем проекты, связанные с различными видами исследовательской деятельности, такими как социальные исследования, не обязательно технические или технологические. Наиболее известными примерами в Европе являются исследовательские проекты, инициированные и финансируемые Европейской комиссией (ЕК) в рамках ее рамочных программ. ЕК финансирует как индивидуальные, так и совместные проекты. Первые представляют собой проекты, осуществляемые отдельными национальными или транснациональными исследовательскими группами, а вторые-консорциумы с участием участников из разных стран, нацеленные на разработку новых знаний, новых технологий, продуктов, демонстрационных мероприятий или общих ресурсов для проведения исследований. Размер, объем и внутренняя организация проектов могут варьироваться от области к области и от темы к теме[2].

Проекты могут варьироваться от небольших или средних целенаправленных исследовательских действий до крупномасштабных интегрирующих проектов для достижения определенной цели (Европейская комиссия, 2009). Подобные (общественные) организации, финансирующие научные исследования, существуют в большинстве развитых стран. Например, в Нидерландах Королевское Агентство по науке KNAW и голландская организация научных исследований NWO предлагают финансирование академических и научных исследований, сформированных в форме проекта[2].

1.2 Принципы управления командой инновационного проекта

Команда инновационного проекта - это совокупность работников, выполняющих функции управления проектом и его персоналом[3].

Инновационным проектом руководит проектный менеджер, который осуществляет общее управление. При этом существует два классических подхода к формированию команды проекта: заказчик и подрядчик (как главные участники проекта) создают собственные группы, которые возглавляют руководители от заказчика и подрядчика, однако они подчинены проектном менеджеру; формируется единая команда проекта во главе с проектным менеджером.

---

Независимо от способа формирования команды менеджер должен объединить ее членов общей целью и задачами, является достаточно сложным, поскольку участники группы в основном вместе не работали, не имеют общих, единых норм поведения, у них разные психологические типы и тому подобное. Однако менеджер проекта должен направить их усилия на эффективные и синхронные действия, которые подчиняются единой цели[4].

Существуют следующие типы совместной деятельности в команде:

• Совместный тип, который характеризуется обязательным участием каждого члена команды в решении общей задачи, при этом интенсивность труда примерно одинакова для всех. Лица, склонные работать в таких командах, характеризуются ориентацией на групповые цели, групповой моралью, уважением к авторитету лидера и тому подобное.

- Индивидуальный тип, который характеризуется минимальной взаимодействием между участниками команды, каждый исполнитель выполняет свою работу и представить результаты собственного труда.

Лица, склонные к этому типу деятельности, характеризуются высокой инициативностью, ориентацией на результат и индивидуальные достижения;- Совместно-творческий , который характеризуется соавторстве каждого члена команды в ее разработках[7]. Лица, склонные к этому типу деятельности, ориентированные на профессиональное развитие, могут сотрудничать со специалистами других отраслей деятельности, входящих в команду[6].

Успешные проекты обычно являются результатом тщательного планирования, а также таланта и сотрудничества членов команды проекта. Проекты не могут двигаться вперед без каждого из ключевых членов команды, но не всегда ясно, кто эти члены, или какие роли они играют[8].

Менеджер (руководитель) проекта

Руководитель проекта играет главную роль в проекте и несет ответственность за его успешное завершение. Задача руководителя состоит в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета, а также достижение поставленных целей. Руководители проектов[1] следят за тем, чтобы проектам предоставлялись достаточные ресурсы, а также управляют отношениями с участниками и заинтересованными сторонами.

Обязанности руководителя проекта:

• Разработка плана проекта
• Управление результатами в соответствии с планом
• Набор персонала в проект
• Руководство и управление проектной группой
• Определение методологии, используемой в проекте
• Разработка графика проекта и определение каждого этапа
• Постановка задач членам проектной группы
• Регулярные обновления информации для высшего руководства

---

Участник команды инновационного проекта

Члены проектной команды - это люди, которые активно работают на одном или нескольких этапах проекта. Это могут быть штатные сотрудники фирмы или внешние консультанты, работающие над проектом на постоянной или контрактной основе. Роли членов команды могут варьироваться в зависимости от специфики каждого инновационного проекта.

Обязанности члена проектной группы могут включать:

• Содействие достижению общих целей проекта
• Выполнение индивидуальной работы
• Предоставление экспертных знаний
• Работа с пользователями для установления и удовлетворения потребностей бизнеса
• Документирование процесса

Спонсор проекта

Спонсор проекта - как правило, является членом высшего руководства – тем, кто заинтересован в результатах проекта. Спонсоры проекта тесно сотрудничают с менеджером проекта. Они уточняют цели инновационного проекта и участвуют в стратегическом планировании. Кроме того, они часто помогают разрешать конфликты и устранять препятствия, возникающие на протяжении всего проекта, а также подписывают соглашения, необходимые для продвижения каждого этапа.

Обязанности спонсора проекта:

• Принятие ключевых бизнес-решений для проекта
• Утверждение и оптимизация бюджет проекта
• Обеспечение доступности ресурсов проекта
• Донесение цели инновационного проекта для всей организации

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик [14]определяет потребности и рекомендует решения для улучшения ключевых аспектов инновационного проекта. Будучи частью проектной команды, он гарантирует, что цели инновационного проекта решают существующие проблемы или повышают производительность, а также повышают ценность для организации[15]. Они также могут помочь максимизировать ценность результатов проекта.

Обязанности бизнес-аналитика:

• Помощь в определении проекта
• Сбор требований от бизнес-единиц или пользователей
• Технические и деловые требования к документам
• Убедитесь, что результаты проекта соответствуют требованиям
• Тест для проверки решения задач

Выводы по Главе 1

Инновационные исследования и управление проектами как отличительные дисциплины развивались в относительной изоляции друг от друга. Анализ в области инновационных исследований редко изучает механизмы и закономерности инновационной деятельности в проектах в отличие от традиционной (функциональной или иерархической) организации. Однако, поскольку инновационный менеджмент в компаниях все чаще организуется в проектах, крайне важно непосредственно рассмотреть взаимодействие между инновационным менеджментом и управлением проектами.

---

В первой главе курсовой работы, основываясь на соответствующей литературе, были рассмотрены взаимосвязи между этими двумя областями исследований, направленные на преодоление разрыва между ними.

Исследования по управлению инновационными проектами должны быть обогащены соответствующими эмпирическими данными. Однако ученые сталкиваются с ненадежностью или даже отсутствием вторичных данных. Одно из наших предложений состоит в том, чтобы прямо ввести инновационные проекты и управление инновационными проектами в анкету опроса инноваций сообщества. Еще одно предложение - создание специализированной базы данных инновационного проекта, открытой для нужд академических исследований.

Достоверные данные должны позволить проводить исследования эффективности проектного управления для управления инновациями. В рамках дисциплины исследования инноваций широко признается, что существует высокий процент неудач инновационных инициатив, другими словами, неудача неизбежна при управлении инновациями. Точно так же высокий процент неудач регистрируется для проектов; проекты отменяются на полпути, выходят за рамки бюджета и/или слишком поздно.

Крупные проекты проваливаются с поразительной скоростью”. Таким образом, управление инновационными проектами сталкивается с двойной проблемой, вызванной сложной природой как инноваций, так и проектов. Купер и др. (2004) указывают на то, что огромные объемы вовлеченных средств вкупе с высокими рисками неудачи делают разработку новых продуктов (категория в рамках зонтика инновационных проектов) одним из самых рискованных начинаний современной корпорации. По их оценкам, только одна из десяти концепций продукта имеет коммерческий успех. Следовательно, фундаментальный исследовательский вопрос заключается в том, как избежать таких рисков и неудач при управлении инновационным проектом.

Этот исследовательский вопрос имеет первостепенное значение и практическую значимость в современных условиях мирового экономического кризиса, когда как частный, так и государственный секторы сталкиваются с сокращением бюджета на исследовательскую деятельность. Инновации воспринимаются как роскошь, а не как необходимость. Поэтому крайне важно эффективно и действенно управлять инновациями при ограниченном бюджете.

В первой главе обозначены различия между функциональной организацией инновационного процесса и управлением инновациями в проектах. Однако этот вопрос все еще остается открытым. Необходимы дополнительные научные и управленческие исследования, чтобы точно установить, при каких условиях каждый из этих двух способов эффективен. Сочетание управленческих подходов проектного менеджмента и теоретических выводов из инновационных исследований останется перспективным направлением исследований.

---

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ООО «ВОМАНАЙС»

2.1 Резюме проекта

Цель проекта

«Воманайс» — один из ведущих российских производителей с собственным интернет-магазинов мебели для салонов красоты. Основан в 2002 году в городе Москва. Приоритетные направления развития — производство мебели для салонов красоты, B2B-продажи мебели.

В состав компании входят: производственных цех в подмосковном Подольске, производящий мебель для сбыта по всей России и странах СНГ; сам интернет-магазин; «Воманайс Консалтинг», оказывающий полный спектр услуг по развитию салонов красоты, и предлагающий лучшие отраслевые практики в сфере управленческого консалтинга.

Согласно управлению инновационными проектами мы можем говорить об инновациях как о новизне для компаний, но не обязательно о новизне для отрасли в целом. Суть инновационного проекта для ООО «Воманайс» заключается в разработке сервиса онлайн-подбора мебели для салонов красоты. Данный проект является инновационным для все отрасли, так как сфера меблировки салонов красоты достаточно узкая.

2.2 Команда

Организация работ по инновационному разработке сервиса онлайн-подбора мебели для салонов красоты предполагает формирование матрицы ответственности. Перед этим следует рассмотреть команду проекта, куда вошли:

• Евгений Репин - руководитель проекта, гендиректор компании
• Матвей Селезнев - представитель подрядчика, ИТ-компания «ВелесСофт»
• Илья Воробьев - маркетолог, ООО «Воманайс»
• Михаил Стогов - аналитик, ООО «Воманайс»

Матрица ответственности представлена в таблице 1. Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

Таблица 1 - Матрица ответственности проекта

Задача	Репин Е.	Селезнев М.	Воробьев И.	Стогов М.
Разработка плана проекта	A, R	I	C	C
Создание бизнес- и финансовой модели	C	I	R	R
Разработка прототипа	C	R	R	C
Тест	C	R	A	C
Разработка основного функционала	C	R	C	C
Общий тест	C	R	C	C
Работа над ошибками	I	R	C	A
Выход на рынок	A	I	C	A
Получение обратной связи от клиентов	C	C	C	AR
Завершение проекта	I	C	C	AR

---