Файл: Содержание Введение Глава Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала Глава Внешняя мотивация инновационного поведения персонала Заключение Список использованной литературы Введение.docx
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 20
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Содержание
Введение…………………………………………………………………….….….3
Глава 1. Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала……..4
Глава 2. Внешняя мотивация инновационного поведения персонала….……..7
Заключение…………………………………………………………………….....14
Список использованной литературы…………………………………………...16
Введение
Успешность любой компании прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Известно, что мотивация представляет собой совокупность мер, которые направляют и поддерживают людей в достижении определенных целей, побуждают их к работе. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Нематериальная мотивация приобретает все большую популярность среди руководителей разных компаний не только в России, но и за рубежом в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства.
Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Тема работы – Методы мотивации персонала к нововведениям.
Цель работы – рассмотреть методы мотивации персонала к нововведениям.
Задачи работы:
- изучить внутреннюю мотивацию инновационного поведения персонала;
- рассмотреть внешнюю мотивацию инновационного поведения персонала.
В соответствие с задачами, работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
Глава 1. Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала
Мотивация — это «сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов».1
Ее основу составляют два механизма — субъективный, включающий потребности, ценности, ожидания, установки, притязания работников (внутренняя мотивация), и объективный, предполагающий использование организационных ресурсов и способов воздействия на трудовую деятельность и поведение персонала (внешняя мотивация). С этой позиции инновационное поведение может быть рассмотрено как «продукт» внутренней и внешней мотивации работников.
О внутренней мотивации к инновационному поведению свидетельствует ярко выраженная готовность персонала к выбору соответствующей модели поведения без какого-либо внешнего целенаправленного воздействия. Источник инновационного поведения кроется не во внешней организационной среде, а во внутренней активности работников. Анализируя ее природу, исследователи выделяют важнейшие элементы субъективного механизма мотивации инновационного поведения персонала. К ним можно отнести прежде всего потребности: потребность в познании, выраженную в форме любознательности, любопытства работников, их повышенного интереса к содержанию выполняемой деятельности; потребность в новых впечатлениях; потребность в достижениях. Они упоминаются во многих работах, посвященных инновационному поведению персонала.
Внутренняя мотивация — это мотивация заниматься чем-то, поскольку это интересно, увлекательно, приносит удовлетворение или является личным вызовом.
Любопытство заставляет нас творчески подходить к сложным ситуациям. Оно не дает нам болезненно реагировать на стресс и проявлять агрессию в ответ на провокации. Любознательность повышает нашу продуктивность.
Любознательные люди предлагают больше новых идей, а любопытство повышает удовлетворенность работой, мотивацию, продуктивность и способность к инновациям.
Потребности человека в «компетентности и самоопределении запускают психологические процессы, приводящие к тому, что лучшей наградой для человека становится эффективность и автономия. Эмоции, которые он при этом испытывает — интерес, возбуждение, удовольствие.
Внутренняя мотивация имеет место тогда, когда творческая деятельность осуществляется ради нее самой, ради удовольствия от процесса созидания нового, необычного, решения трудных задач, достижения высоких результатов и ощущения собственной компетентности и самореализованности.
Интересно, что многие исследователи, рассматривая природу внутренней активности персонала как источника инновационного поведения, отмечают ее связь с личностными свойствами, способностями работников, уровнем их самооценки, жизненными ориентирами. Так, катализатором инновационного поведения работников традиционно признается креативность.1
Способность создавать новое требует практического применения
, заставляет людей выбирать соответствующую модель поведения. Креативность — первый шаг к инновациям, которые являются результатом успешного применения новых идей.
По мнению некоторых исследователей, существенное влияние на внутреннюю мотивацию работников к инновационному поведению оказывает их уверенность в собственных силах, способности быть успешными в определенных ситуациях.
Отметим также, что довольно много исследований внутренней мотивации инновационного поведения персонала, проведенных в последние годы, посвящено эмоциональному настрою и образу жизни работников. Например, одно из них позволило выявить зависимость внутренней мотивации персонала к инновационному поведению от хорошего настроения, а его, в свою очередь, — от хорошего, качественного сна.1
Подводя итог рассмотрению субъективного механизма мотивации инновационного поведения персонала, нельзя не отметить слабость его связи с организационной средой. Большинство исследователей склонно рассматривать особенности внутренней мотивации инновационного поведения работников как результат длительного процесса их социализации. При этом наибольшее влияние на формирование потребностей, способностей, личностных особенностей работников, определяющих их готовность и стремление к инновационному поведению, оказывает образовательная среда, институт образования, а не работодатели. Последним остается довольствоваться использованием ресурсов внешней мотивации инновационного поведения персонала.
Глава 2. Внешняя мотивация инновационного поведения персонала
В самом общем виде объективный механизм мотивации инновационного поведения персонала можно представить в виде схемы, включающей три элемента: субъектов мотивации (руководителей высшего звена, линейных руководителей, службы персонала и т.д.), объект мотивации (персонал) и связывающие их методы мотивации — все то, что способно побудить работников к инновационной активности и инновационному поведению. Выбор методов внешней мотивации инновационного поведения персонала, как правило, осуществляется с учетом специфики субъективного механизма их мотивации и прежде всего актуализированных потребностей. Анализ опыта внешней мотивации персонала инновационных организаций позволяет выделить пять групп методов, способствующих повышению мотивации персонала к инновационному поведению.
Первая группа включает методы мотивации, обеспечивающие самостоятельность работников при выполнении поставленных перед ними задач. Использование этих методов — чаще всего прерогатива руководителей как субъектов мотивации. Они делегируют работникам полномочия и ответственность, выражают доверие, информируя о стратегических целях и задачах организации, снижают уровень контроля, не вмешиваются в работу команд, а также организуют специальное обучение персонала, призванное повысить уровень компетентности работников и их уверенность в собственных силах. Перечисленные методы находят отражение в столь популярной на сегодняшний день концепции трансформационного, или «вдохновляющего», лидерства.
Факт ее использования легко обнаружить в опыте работы с персоналом целого ряда организаций. Лидеры знают: чтобы люди работали в полную силу, находили нестандартные подходы и принимали разумные решения, им нужно дать свободу», «давая людям четкое понимание миссии, приоритетов и принципов организации в виде стимулирующих правил, лидеры могут направить их к самостоятельному принятию решений в интересах компании. Сотрудники должны принимать деятельное участие в составлении этих правил. 1
Использование руководителями особого стиля руководства, «качество отношений руководителя и подчиненных ведет к инновационности.
Вторая группа методов мотивации охватывает методы признания творческих заслуг, инициативы и новаторства работников. К этой группе можно отнести такие методы, как проведение корпоративных конкурсов (прежде всего конкурсов идей), вручение наград, предоставление грантов работникам на реализацию их инициатив и предложений.
Например, компания Google учредила престижную премию Founders' Award («Награда от учредителей») за выдающиеся предпринимательские достижения работников. История вручения премии насчитывает не один год. Сначала ее выдавали в форме пакета акций. Стоимость первых двух наград оценивалась в 12 миллионов долларов, они были вручены двум командам разработчиков по 1012 человек в каждой. Затем стоимость призов уменьшилась, но на их вручение начали приезжать основатели Google Л. Пейдж и С. Брин и лично поздравлять победителей.
Третья группа методов мотивации связана с профессиональной деятельностью и содержанием труда работников.
Для повышения инновационной и творческой инициативы работников важно мотивировать их задачей («работа как вызов»), предоставлять свободу действий на рабочем месте («возможность самостоятельно решать, что делать и как делать»), оказывать поддержку, при этом избегая завышенных требований к персоналу и результативности его труда, жесткой критики новых идей.
Не меньшее значение имеет расширение полномочий работников, а также предоставление им возможности совмещать реализацию организационных задач с выполнением тех видов деятельности и работ, которые интересны лично им. Данная возможность заложена в основу модели инноваций 70/20/10 компании Google. Согласно этой модели, «70% рабочего времени сотрудников должно быть занято выполнением основных задач, 20% — разработкой инновационных проектов, 10 % — вещами, не имеющими прямого отношения к делу.
Четвертая группа включает методы мотивации, обеспечивающие справедливость вознаграждения труда работников с учетом их усилий и вклада в достижение целей организации. Как правило, справедливость вознаграждения обеспечивается предоставлением работникам опционов, а также выплатой бонусов и вознаграждений с учетом результатов рейтингования их достижений.1
Наконец, пятая группа методов мотивации связана с созданием организационных условий, способствующих реализации интеллектуального и творческого потенциала работников.
С одной стороны, их использование предполагает проявление заботы о персонале в форме решения большинства бытовых и социальных проблем работников, что позволяет последним сосредоточиться на профессиональной деятельности.
С другой — направлено на формирование особого типа инновационной организационной культуры, или, как ее еще иногда называют, культуры личностного роста, поощряющей инновационное поведение персонала. В определенной степени инновационная организационная культура охватывает все указанные выше методы мотивации инновационного поведения персонала. В ее описаниях встречаются ссылки на «справедливое и своевременное вознаграждение сотрудников за трудовую деятельность.
Вместе с тем важнейшими признаками организационной культуры инновационного типа являются включение инновационности в список организационных ценностей, поощрение сотрудничества и обмена идеями между работниками, создание условий для их непрерывного обучения и самосовершенствования, организация рабочего пространства с учетом особенностей интеллектуальной, творческой и инновационной деятельности работников, а также создание особой, вдохновляющей атмосферы, буквально заряжающей персонал энергией.
Изучение опыта формирования инновационной культуры — весьма увлекательное занятие. Многие организации,