Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Элементы организационной культуры предприятия).pdf

Общеизвестно, что одной из задач менеджмента компании является формирование благоприятного микроклимата в организации, создание условий работы персонала, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятия.

Что касается российской действительности, по нашему мнению, вопрос формирования организационной культуры в организациях, ведущих свою деятельность на ее территории, особенно актуален.

Стоит отметить, что на современном этапе развития страны: с ростом конкуренции и независимости предприятия на рынке, последние более склонны к изменениям, чем, скажем, 10 лет назад. И здесь возникает вопрос, в каком направлении, когда и каким образом эти изменения должны быть осуществлены. Наиболее наглядным и ярким примером для российских компаний, как считают многие, может оказаться зарубежный опыт, ставший более чем доступным для изучения при появлении достаточного числа филиалов, представительств иностранных компаний на территории страны. Однако, практика показывает, что привезенный опыт не всегда является подходящим и достаточным для отечественных реалий.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры в менеджменте и ее влияние на деятельность компании.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы формирования организационной культуры предприятия;

- рассмотреть особенности организационной культуры в менеджменте на различных предприятиях;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в менеджменте.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

С относительно недавнего времени в российской практике менеджмента возникло понятие «организационная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования.

В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «живые» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

1.2. Элементы организационной культуры предприятия

При исследовании организационного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном^{^[1]}, рассмотрим организационную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева».

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, организационная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Глава 2. Особенности организационной культуры в менеджменте на различных предприятиях

2.1. Специфика организационной культуры российских предприятий

Формирование организационной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач, стоящих перед организацией. Очевидно, что сформировать позитивную, рабочую атмосферу гораздо проще для малого или среднего предприятия, в котором руководителю видны особенности взаимоотношений сотрудников, факторы, сдерживающие их трудовую активность или, напротив, стимулирующие ее.

Гораздо больше внимания и времени требует развитие организационной культуры крупного промышленного предприятия, организационная структура которого, как правило, предполагает множество отделов, каждый из которых имеет свою внутреннюю особую культуру взаимодействия сотрудников.^{^[2]} При этом масштаб и стратегический характер деятельности, работа с иностранными партнерами заставляют крупные компании искать пути трансформации своего зачастую пока разрозненного функционирования подразделений в единую систему. Практика показывает, что для большинства российских промышленных предприятий отсутствие проработанной организационной культуры, соответствующей целям и задачам компании, является сдерживающим фактором на пути их развития. Внедрение инноваций, о котором так часто говорят в современной России, оказывается невозможным на современных промышленных предприятиях, характеризующихся отсутствием заинтересованности управляющего состава в проведении затратного реинжиниринга, ограниченностью понимания возможностей оптимизации процессов производства по причине отсутствия тесного взаимодействия с производственным персоналом, слабой мотивацией персонала, противодействием изменениям по причине отсутствия приверженности, лояльности компании и т.д.

В свою очередь, представительства иностранных промышленных предприятий в России, не смотря на сформированность организационной культуры, также испытывают ряд трудностей в своем развитии, связанных со сложностью вовлечения персонала из числа русских в систему работы.

В данной главе рассмотрим особенности организационной культуры современных российских промышленных предприятий и зарубежных компаний, имеющих представительства в России.

Приведем несколько примеров, характеризующих культуру внутри промышленных предприятий России, источником которых послужили оценки аналитиков, публикующих свои статьи в сети Интернет:

1. Рабочий день для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Для сотрудников основная цель пребывания на работе - общение.

2. Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

3. У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности.

4. На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться.

5. Такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антекризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании организационной культуры.

Анализируя мнения аналитиков, складывается представление, что многое из того, что делают современные менеджеры, призвано оказывать влияние на культуру компании. Например, появление особо выделенных отделов продаж с руководителем в ранге директора служит толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример: переход на контрактные отношения заставляет ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях организационная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.

Для того, чтобы яснее представлять состояние организационной культуры на современных промышленных предприятиях в России, попытаемся определить их место в классификации Т.Ю. Базарова, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партиципативная (рис. 1).

Рис. 1. Типы организационной культуры

«Бюрократическая» культура: в коллективе принята и считается нормой совместно-последовательная деятельность, а приемлемый и даже желаемый тип руководителя — жесткий администратор, который обеспечивает строгий контроль соблюдения регламентов, процедур, выполнения должностных инструкций и т. д.

«Парципативная» культура: тип руководителя — не «администратор», а «тренер» или «модератор», именно он сможет обеспечить командное партнерство и совместно-творческий тип деятельности.

«Предпринимательская» культура: предполагает совместно-индивидуальный тип деятельности, уместна в маркетинговом отделе, отделе продаж. В такие подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных, креативных, в характере которых присутствует «собственническая» жилка. Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор».

«Органическая» культура: присуща обслуживающим цехам, отвечающим за водоснабжение, канализацию, а также вспомогательным хозяйственным отделам. Основной вид деятельности здесь — совместно-взаимодействующая, руководитель для своих подчиненных — «отец родной», сотрудников связывают теплые, почти родственные отношения, в коллективе принято отмечать свои «локальные» праздники^{^[3]}.

Согласно приведенной классификации, на промышленном предприятии должна быть сформирована смешанная организационная культура: для каждого из отделов, в зависимости от профиля работы и состава персонала, своя. Тем не менее, в большинстве российских компаний до сих пор преобладающим является «бюрократический» или «органический» тип культуры, причем не сформированной целенаправленно, но оставшийся «в наследство» с советской эпохи.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения^{^[4]}.