Файл: Взаимодействие с внешним окружением проекта (Понятие «Проект»).pdf

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его подразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

- инициатор проекта;

- заказчик;

- инвестор;

- руководитель проекта;

- команда проекта.

Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта - это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

- контрактор;

- субконтрактор;

- потребитель продукции проекта.

Контрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта - объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов, реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

- затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

- количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;

- вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

- возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

- схеме взаимоотношений участников проекта;

- содержанию проекта;

- требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В таблице №3 приводится сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

- организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

- положения о структурных подразделениях;

- должностные инструкции;

- методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Сравнение организационных структур управления проектом

Таблица №3.

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

2.6. Модель оценки потенциальной успешности проекта на основе анализа окружения

В настоящее время как проектно-ориентированные компании, так и проектные менеджеры, работающие в этих организациях, испытывают все большее давление сроков для принятия решений в связи с все увеличивающимся потоком обращений, касающихся инициации проектов, как внутри своих компаний, так и для внешних клиентов. Зачастую, если не учитывать факторы окружения проекта, касающиеся как внутреннего окружения – всего того, что связано с будущим проектом внутри исполняющей организации, компании-подрядчика, так и внутри компании-заказчика, решения принимаются на основе опыта реализации именно и, часто, исключительно, технической стороны решения. Это впоследствии приводит к не вполне удовлетворительным результатам, хотя, на первый взгляд, технический результат проекта, достигнут такой же, как в ранее выполненном проекте, который считался другим заказчиком успешным, а в другой ситуации тот же технический результат не приводит к удовлетворению заказчика.

Необходимость разработки понятной аналитической модели для принятия решения о потенциальной успешности/проблемности проектов в зависимости от организации-заказчика, организации-исполнителя, продукта проекта и других параметров для определения решения о входе в проект, либо внесения изменений в «пространство» реализации проекта наиболее остро становится понятной в компаниях, где жизненный цикл проекта относительно короток – от 2-3 месяцев до 1-2 лет. Прежде всего, сегодня это сферы информационных технологий (разработка либо внедрение приложений для нужд управления бизнесом) и активно уменьшающие свой жизненный цикл проекты организационных изменений, строительные проекты малых и средних размеров (3-30 тыс. кв. метров), особенно связанные с деятельностью девелоперских компаний. Когда объект строительства, являющийся на первый взгляд продуктом проекта, вовсе им не является – а продуктом проекта является способность построенного объекта удовлетворять различным его потребителям уже в течение весьма длительного периода времени.