Файл: Взаимодействие с внешним окружением проекта (Понятие «Проект»).pdf

Для построения модели наиболее понятным и простым способом представляется использование различных взаимосвязанных факторов успеха/неуспеха проектов, которые прежде рассматривались в виде «плоских» моделей, если говорить в геометрических терминах, т.е. рассматривались связки «фактор-успех проекта» либо «фактор1-фактор2-успех проекта». На сегодняшний день наработано достаточно много материала, основанного на реальном опыте реализации как успешных, так и неуспешных проектов, как в научно-исследовательской среде, так и в организациях, занимающихся исполнением различных проектов. Зачастую эти знания являются несистематизированными, и носители этого опыта относят эти модели оценки «успех-неуспех» к различным областям управления – от управления человеческими ресурсами и коммуникациями до управления маркетинговой деятельностью и принятия решений об инвестиционной активности. Предлагаемая в данной статье модель не претендует на окончательную полноту, либо на окончательный и безальтернативный выбор той или иной модели в качестве одного из ключевых факторов успеха, используемых в этой интегральной модели. Она сформирована на основе различных факторов и моделей, каждый из которых описывает одну из координат, формирующих общее пространство возможных исходов проектов, и, соответственно, области, которые можно считать потенциально благоприятными, проблемными, и, что важно, предопределенно неблагоприятными для исхода проекта. Понимая влияние этих «факторов-координат», которые и являются влиянием внутреннего и внешнего окружения проекта, позволят достаточно быстро произвести анализ потенциальной успешности проекта, а в случае его попадания в неблагоприятную зону, предложить корректирующие меры, касательно адаптации проекта к его окружению, либо окружения к проекту. Каждая из этих составляющих может быть в различных проектах различной, соответственно, мы можем иметь различные наборы «состояний», как определяющих потенциальную успешность проекта «разрешенные состояния», так и предопределяющих его провал «запрещенные состояния». Важно подобрать и соответствующие наборы таких «координат».

Ниже рассмотрим некоторые факторы, которые можно использовать в качестве таких «координат»:

1. Уровень ТЗ компании-заказчика (1-4)

2. Уровень ТЗ компании-подрядчика (1-4)

3. Уровень продукта по отношению к потребности поддержания того или иного уровня ТЗ у компании-заказчика (1-4)

4. Превалирующий тип коммуникации в компании-заказчике (1-6)

5. Уровень культуры в компании-заказчике (1-2)

6. Стадия развития компании-заказчика (1-5)

Пример использования:

Вариант минимального «разрешенного состояния» для успеха внедрения технологий проектного офиса в компании:

{1-2, 2-3, 3-3, 4-3, 5-2, 6-3},

Соответственно, если набор выглядит иначе, например:

{1-2, 2-3, 3-2, 4-3, 5-2, 6-3}, то стоит пересмотреть внедряемый продукт/методологию – он может оказаться неудовлетворительным буквально сразу после внедрения (успешного!), если же имеем набор типа

{1-2, 2-3, 3-3, 4-2, 5-2, 6-3}, нужно сначала повысить управленческие компетенции и коммуникации внутри компании-заказчика, чтобы надеяться на успех такого проекта.

Если проектно-ориентированные организации будут в своей деятельности использовать подобные модели для оценки потенциальной успешности/не успешности предстоящих проектов, они смогут более адекватно планировать свое участие в таких проектах (вплоть до сознательного отказа от проектов, которые изначально находятся в «запрещенных зонах», а заказчик не идет на изменение конфликтующих состояний). Фактически, они будут проводить комплекс анти рисковых мероприятий на основе такого анализа. Тогда мы сможем действительно выполнять наши проекты в срок, в бюджет и с согласованным уровнем качества.

2.7. Инструмент анализа проектного окружения

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта. Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей.

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие:

- акционеры и инвесторы;

- кредиторы: банки и другие кредитные организации;

- партнеры и поставщики;

- покупатели и клиенты;

- менеджеры и высшее руководство компании;

- персонал компании;

- профессиональные союзы;

- конкуренты;

- государственные и налоговые органы;

- профессиональные ассоциации;

- средства массовой информации;

- неправительственные организации;

- общественные экологические, религиозные и пр. организации;

- местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров.

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд:

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только «мы позволим себе с акцентировать на этом внимание читателя», и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

3.Практическое рассмотрение изложенного материала

Рассмотрим вышеописанное на примере малого инвестиционного проекта строительной компании «СтройДом»

«СтройДом»- это надежная строительная компания, которая предоставляет свои услуги в сфере строительства с 1999 года. В ней работают опытные строители, архитекторы, инженеры и прорабы, которые имеют высшее строительное образование, допуск к специализированным работам, отлично выполняют любые строительные работы. Компания выполняет полный комплекс проектных, строительных и монтажных работ на высоком профессиональном уровне.

Целью проекта является создание в г. Воскресенске элитного многоэтажного жилого комплекса (далее Комплекс).

Описание проекта: Проектом предусматривается строительство многоэтажного элитного жилого Комплекса (далее Комплекс) с комплексным благоустройством территории с устройством хозяйственных площадок; для продвижения пешеходов проектируются тротуары и пешеходные дорожки. Предусмотрены: подъезды к входам, гостевые автостоянки. Озеленение территории дома предусматривает посадку деревьев и кустарников, устройство цветников и газонов. На этапе реализации проекта планируется организация ТСЖ и передача объекта на баланс управляющей компании.

Описание Комплекса: кирпично-монолитные дома башенного типа. В каждом корпусе запланировано 5 лифтов (3 – грузовых и 2 пассажирских). Под техническим подпольем корпусов двухуровневая подземная стоянка. Квартиры двухуровневые, свободной планировки, площадь квартир от 70 до 200 кв.м. высота типового этажа 3 м. На первых этажах корпусов запланировано размещение помещений для консъержев. Проектом также предусмотрена надежная система охраны территории Комплекса.

Срок реализации проекта 1,5 года.

Описание района строительства проектируемый Комплекс будет расположен Мотовилихинском районе - одном из самых экологически чистых районов города. Район удачно расположен недалеко от центра города. Из окон новых домов будущим жильцам будет открываться потрясающая панорама города и прилегающего к нему лесопарка. Несомненным плюсом расположения Комплекса является сочетание хорошей транспортной доступности и великолепия Подмосковной природы.

Команда управления проектом:

Координатор проекта

Осуществляет координацию работ по проекту на всех его этапах и стадиях. Устанавливает взаимосвязь между элементами проекта, обеспечивает соблюдение всеми участниками реализации проекта установленных стандартов и требований договора (контракта).

Руководитель проекта

Формирует задачи по реализации проекта, контролирует и координирует работу строительства и комплектации объектов до ввода в эксплуатацию.

Руководитель по строительству

Координирует все виды работ, выполняемых на строительной площадке. Контролирует выполнение работ в соответствии с рабочей документацией и нормами.

Руководитель по закупкам и поставкам оборудования и материалов

Координирует все виды закупок и поставок на этапах осуществления проекта.

Руководитель по подготовке к эксплуатации и технадзору

Отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, и подготовку объекта к эксплуатации. Формирует акты для сдачи Госкомиссии, осуществляет технический надзор за производством работ (своевременностью, качеством и соответствием проектным решениям)

Администратор проекта - руководитель финансово-бухгалтерской группы

Несет ответственность за финансирование строительства и комплектации объекта и все расходы, по проекту, осуществляет контроль над выполнением финансовых условий договоров (контрактов), тесно взаимодействует с подрядчиками (субподрядчиками) по финансовым вопросам

Руководитель IT

Осуществляет подбор и комплектацию всех объектов оборудованием слаботочных систем, телефонизацией, телевидением, охранными и пожарными системами, серверов, программного обеспечения, видеонаблюдение, компьютеров, факсов, принтеров и осуществляет контроль монтажей систем и ввода в эксплуатацию.

Руководитель маркетинга и продаж.

Осуществляет работу по подготовке концепции, разработке стиля, формирует договорную базу, рекламные материалы разрабатывает рекламный план. Формирует бюджет продаж

Руководитель проектной группы. Осуществляет архитектурное проектирование объектов, разрабатывает рабочую документацию, координирует разработку дизайн-проекта

Административный помощник.

Координирует вспомогательную деятельность, обеспечивает необходимые условия для работы команды управления проектом.

На стадии разработки проекта были учтены следующие показатели: