Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур (Теоретические основы построения).pdf

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

• разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;
• стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют;
• загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;
• в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;
• в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов;
• элементы проектного управления не применяются;
• постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях;
• функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия АО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности за период 2016-2018гг. не смотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и АО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре:

• предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта;
• маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен);
• практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием;
• отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

Поскольку на предприятие не сформирован стратегический контур управления, не разработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия. Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, то определить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Система и механизм формирования функциональных целей по структурным подразделениям отсутствует, что создает трудности в разработке эффективной системы мотивации.

Нет положений по следующим отделам: отделу внутренней и внешней логистики, отделу закупок, отделу по внедрению бережливого производства.

Функции подразделений, зафиксированные в Положениях, могут не соответствовать реальному распределению функций между подразделениями. Только 73% функций, выполняемых фактически, отражены в Положениях.

Существующая организационная структура и система управления недостаточно формализованы и регламентированы. Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций – задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей, без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы:

• положение о системе управления компании, определяющее общие принципы управления в компании, разграничение сфер ответственности и полномочий ключевых руководителей;
• положение об организационно-функциональной структуре компании, определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции.

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции) в актуальном состоянии. Отсутствуют документы, регламентирующие деятельность по всем подсистемам управления.

Технический директор обеспечивает своевременное представление отчетных данных в установленном законом порядке – но данная функция закреплена законодательством за руководителем предприятия и главным бухгалтером. Технический директор возглавляет и направляет деятельность по работе с заказчиками и формирование портфеля заказов предприятия – но это является функцией отделов логистики и закупок, который также не подчиняется главному инженеру. Технический директор принимает меры по совершенствованию управления на научной основе, внедрению вычислительной техники, механизации и автоматизации управленческих работ, но данный функционал закреплен за отделом информационных систем, который подчинен директору по экономике.

Анализ полномочий и обязанностей директора по развитию производства и качества продукции и директора по развитию показал наличие проблем и недостатков как в части разделения сфер ответственности между ними, между иными должностными лицами, так и в части наличия соответствующих полномочий для исполнения обязанностей.

Нет четкого распределения полномочий и ответственности между отделами внутренней и внешней логистики, существует дублирование функций и ответственности между директорами по закупкам и логистике.

Обязанность по разработке и реализации мероприятий, способствующих всемерному использованию ресурсов производства, обеспечивающих эффективное использование мощностей и оборотных фондов рекомендуется отнести к полномочиям руководителей технической дирекции, поскольку и определение необходимости проведения таких мероприятий, и руководство ими требуют соответствующей инженерной квалификации.

Кроме того, должностная инструкция закрепляет обязанность по повышению уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции за главным инженером предприятия.

Существующее положение сотрудников аппарата управления, неопределенность и несбалансированность их функций, полномочий, ответственности ведут к невозможности эффективного исполнения им своих обязанностей. Высшее звено управления не применяют современные методы и подходы, позволяющие повысить адаптивность предприятия к изменениям условий хозяйствования:

• процессный подход к управлению, на предприятии отсутствует внимание к сложившейся системе бизнес-процессов: понимание первичности и приоритетности логики бизнес-процессов и вторичности функций, ими определяемых;
• элементы проектного управления.

Уровень развития информационной системы позволяет обеспечивать информацией, необходимой для принятия решений. Уровень гибкости организационной структуры управления очень низкий – это затрудняет адаптивность предприятия и снижает эффективность деятельности во внешней среде.

Рассмотрим организационные изменения, происходившие на АО «ТЗТО» за 2018 г.:

– аннулирован цех средней штамповки в составе двух бригад;

– создание в цехе крупной штамповки и вырубки двух бригад. Проведён перевод рабочих из аннулируемого цеха во вновь созданный цех, увеличен штат рабочих на десять человек;

– изменены штатное расписание и должностные инструкции.

Эти преобразования носили плановый характер и были управляемыми. Организационные изменения носили плановый характер, имели линейную и функциональную направленность (в зависимости от отделов), были произведены своевременно (на основе прогноза развития предприятия), их масштаб локальный.

Субъектом управления выступал менеджмент предприятия, а именно в лице генерального директора, персонал не поддерживал распоряжения высшего руководства. Характер преобразований поступательный, период времени – краткосрочный. Ожидаемый результат – положительный.

Выводы

Акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, АО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса «АВТОВАЗ Рено Ниссан», «GM АВТОВАЗ», а также других крупных производителей автокомпонентов.

Организационная структура управления АО «ТЗТО» имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.

Анализ организационной структуры АО «ТЗТО» позволил сделать вывод о том, что необходимо создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

Глава 3. Пути совершенствования организационной

структуры АО «ТЗТО»

Любой руководитель должен понимать, что длительное эффективное существование предприятия невозможно без проведения организационных изменений, в данном случае под организационным изменением подразумевается реорганизация ОСУ. Проводя исследование существующей организационной структуры предприятия АО «ТЗТО» в второй главе работы были обнаружены следующие проблемы, представленные на Рисунке 1.

Рисунок 2. Проблемы организационной структуры управления

АО «ТЗТО»

Для повышения эффективности управления организацией были предложены следующие рекомендации:

• создание новой организационной структуры и разделение отделов по функциональным блокам, представленной в Приложении 2;
• создать в структуре коммерческого блока отдел маркетинга, с целью мониторинга рынка, оценки и прогнозирования развития организации;
• создать в структуре финансового блока отдела контроллинга, с целью обеспечения управления бизнес-процессами в компании, организации информационно-аналитической и методической системы поддержки процессов приятия управленческих решений для обеспечения долгосрочного функционирования и развития предприятия;
• необходимо нанять одного нового сотрудника – начальника службы контроллинга, других специалистов перевести из следующих отделов: бухгалтерии, планового отдела, отдела информационных систем, цеха средней штамповки;
• необходимо провести обучение специалистов службы контроллинга;
• специалистов для формирования службы маркетинга перевести из следующих отделов: планово-бюджетного и отдела бухгалтерии;
• необходимо провести обучение специалистов службы маркетинга;
• исключается должность директора по продажам и появляется должность коммерческого директора.

Структура службы маркетинга на предприятии представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Служба маркетинга на предприятии

Внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать повышению эффективности проводимых изменений, это обусловлено теми функциями, которые выполняет Служба контроллинга: