Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур (Теоретические основы построения).pdf

Глава 2. Анализ организационной структуры

АО «ТЗТО»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «ТЗТО»

Акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, АО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса «АВТОВАЗ Рено Ниссан», «GM АВТОВАЗ», а также других крупных производителей автокомпонентов.

Миссия АО «ТЗТО»: «удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха – эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона».

Стратегические цели компании:

• конкурентоспособность. Совершенствование методов управления производством с целью повышения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности производства; создание культуры непрерывного улучшения; диверсификация портфеля заказов.
• производство. Освоение и производство продуктов точно в срок с высокими показателями качества выпускаемой продукции; совершенствование технологических процессов управления технологической оснасткой и оборудования.
• доверие. Повышение удовлетворенности персонала; ориентация на клиента.

Стратегические задачи АО «ТЗТО»:

• удержать позицию основного поставщика в части изготовления мелких, средних и крупных штампованных автодеталей, необходимых для производства автомобилей LADA;
• увеличить объемы поставок автокомпонентов на ПАО «АвтоВАЗ» за счет освоения сборочных узлов, основывающихся на базовых деталях производства «ТЗТО», оптимизируя маршруты изготовления;
• активно участвовать в программах поставки на производство новых моделей, стать поставщиком автокомпонентов на автомобили: ВАЗ 2170, 2172, проектируемый ПАО «АВТОВАЗ» автомобиль класса С;
• используя опыт успешных компаний, достижения науки управления качеством, обеспечить превосходство АО «ТЗТО» по качеству поставляемой продукции перед конкурентами;
• обеспечить превосходство перед конкурентами в ценообразовании за счет оптимизации процессов производства, уменьшения потерь, сокращения запасов и освоения новых технологий;
• обеспечить выполнение финансовых целей предприятия.

Организационная структура управления представлена в Приложении 1.

Виды деятельности организации:

• производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
• обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;
• производство технологической оснастки;
• предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;
• предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;
• производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
• производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
• производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
• торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
• розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Объем выпущенной продукции АО «ТЗТО» за 2018 г. представлен на Рисунке 1.

Рисунок 1. Объем выпущенной продукции АО «ТЗТО» за 2018г., шт.

Основные потребители: ООО «Ладапласт -Т», ООО «ББС», ООО «Анвис Рус», ООО «ОАГ», ЗАО «Джи-М», ООО «ДЭСКА», ООО «ЭАВС, Эберспехер РУС», ООО «ФМИС», ООО «Форесия», ООО «СИМОС–ЗКС», ЗАО «ВИС», АО «Мотор-Супер», ОАО «Рено Россия», ООО «ДСК», АО «АвтоВАЗ».

Основные экономические показатели деятельности предприятия АО «ТЗТО» за 2016–2018гг. представлены в таблице 1. Анализируя показатели деятельности предприятия АО «ТЗТО» за 2016–2018гг., можно сделать вывод о том, что выручка за 2017г. по сравнению с 2016г. снизилась на 443 876 тыс. руб. (16,92%), что свидетельствует о снижении спроса на автокомпоненты. Себестоимость продаж также уменьшилась на 390 223 тыс. руб. (18,76%). Темпы снижения себестоимости продаж ниже, что положительно характеризует деятельность предприятия, поскольку снизились прямые материальные и трудовые затраты на производство продукции. С целью снижения коммерческих расходов предприятие сократило затраты на продвижение продукции.

За 2017г по сравнению с 2016г уменьшились на 18 893 тыс. руб. (14,34%). В тоже время управленческие расходы выросли на 7,36%. Все это свидетельствует о том, что больше затрат предприятие понесло на общехозяйственные расходы. В результате затраты на производство снизились на 16,25%. Затраты на рубль выручки имели небольшое повышение на 0,76 копейки. Отрицательная деятельность предприятия не могла не повлиять на рентабельность производства, она снизилась и составила 0,85 пункта.

Стоимость основных средств за 2017г. по сравнению с 2016г. возросла на 8 373 тыс. руб. (1,94%), а фондоотдача снизилась на 1,1 пункт. Это объясняется снижение загрузки мощности предприятия. Стоимость оборотных активов уменьшилась на 109 788 тыс. руб. (18,13%), а коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,6 пункта, что свидетельствует о повышении деловой активности предприятия и более эффективном использовании оборотных активов.

Численность персонала за исследуемый период возросла на 239 человек, а производительность труда снизилась на 493,78 (28,48%), что отрицательно характеризует деятельность хозяйствующего субъекта.

Проводя анализ показателей за 2017–2018гг. можно сделать вывод о том, что выручка продолжала снижаться и составила 59 234 тыс. руб. (2,78%), темпы снижения замедлились по сравнению с предыдущим периодом. Себестоимость продаж также имела тенденцию к уменьшению на 16 071 тыс. руб. (0,95%).

Однако темпы сокращения себестоимости значительно ниже темпов снижения выручки. Отрицательным фактором является значительный рост управленческих расходов на 19,45%. Тенденция к снижению коммерческих расходов не изменилась (9,11%). Затраты на производство и реализации продукции за анализируемый период выросли на 0,87%.

Затраты на рубль выручки увеличились на 3,58 копейки. Рентабельность продаж снизилась на 0,96 пункта, а рентабельность производства на 3,8 пункта. Стоимость основных средств возросла на 2,89%. На предприятии по-прежнему снижается фондоотдача 0,27 пункта, поскольку вновь введенные основные средства не используются в полной мере из-за снижения спроса на автокомпоненты.

Стоимость оборотных активов повысилась на 9 844 тыс. руб. (1,99%), в то время как период оборачиваемости вырос, что привело к снижению оборачиваемости на 0,2 пункта.

Численность производственного персонала сократилась на 399 человек, (23,22%).

За период 2016–2018гг. выручка уменьшилась на 493110 тыс. руб. (19,23%), себестоимость продаж также снизилась на 406294 тыс. руб. (19,54%).

Темпы роста выручки и темпы роста себестоимости продаж практически совпадают. Однако управленческие расходы за три года значительно выросли на 28,23%.

С целью снижения расходов предприятие сократило бюджет на продвижение продукции на рынке. В результате за период с 2016-2018гг. затраты на производство и реализацию продукции снизились на 15,51%. Такая динамика привела к увеличению затрат на рубль выручки на 4,34 коп.

Фондоотдача за данный период снизилась на 1,36 пункта, а стоимость основных средств возросла на 4,88%.

Стоимость оборотных активов снизилась на 16,51%, коэффициент оборачиваемости также снизился на 0,14 пункта, что негативно характеризует деятельность предприятия.

Численность персонала за 2018г. в сравнении с 2016г. сократилась на 160 человек (10,82%), а производительность труда возросла на 1,78%. Таким образом, основные результаты деятельности предприятия характеризуют недостаточную эффективность использования основных факторов производства, что привело к снижению чистой прибыли на 56,93% за анализируемый период.

2.2. Оценка существующей организационной структуры

Организационная структура управления АО «ТЗТО» (Приложение 1) имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директор по закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления:

• сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции);
• определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.