В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста».

Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

- Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

- Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

- Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

- Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

- Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

- Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?

- Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоды получит фирма. Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

- стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

- степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

- в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;

- в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;

- в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом.

В нестратегическом квадранте

---

риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

2 Ситуационное (практическое) задание
На основе материалов учебных пособий выполните анализ существенных различий между наступательными и стабилизационными инновационными стратегиями. В таблице приводится перечень основных характеристик стратегий, который следует дополнить собственными формулировками. Заполняя таблицу, приведите примеры каждого вида наступательных и стабилизационных стратегий.
Характеристика инновационных стратегий

Характеристики стратегий	Стратегии
	наступательные	оборонительные
Главная стратегическая цель
Положение на рынке товаров
Условия осуществления
Виды стратегий
Затраты на НИОКР
Основные риски
Требования к персоналу …

Решение: Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке.

Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления необходимы: эффективная инновационная деятельность; руководство фирмы, склонное к новым идеям; хорошее знание рынка; эффективный маркетинг; сотрудники творческого склада; возможность распределения риска.

---

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием: технических неудач; плохого выбора момента внедрения продукта.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий.


Характеристика инновационных стратегий

Характеристики стратегий	Стратегии
	наступательные	оборонительные
Главная стратегическая цель	Обретение лидирующего положения на рынке	Удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках.
Положение на рынке товаров	Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке.	Заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги.
Условия осуществления	Разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов. Технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.	Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе.
Виды стратегий	1. Создание нового рынка. 2. Приобретение компаний. 3. «Разбойничья» стратегия. 4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»). 5. Стратегия сравнительных преимуществ. 6. Лицензионная или имитационная стратегия.	1. Оппортунистическая стратегия. 2. Зависимая стратегия. 3. Защитная стратегия. 4. Селективная (избирательная) стратегия.
Затраты на НИОКР	Высокие затраты на НИОКР.	Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Затраты на нововведения ниже, чем у лидера.
Основные риски	Обладает повышенным риском, который может быть следствием: технических неудач; плохого выбора момента внедрения продукта.	Характеризуется невысоким уровнем риска.
Требования к персоналу …	Требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.	Глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2 Бовин А.А. Управление инновациями организации: Учебное пособие / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. М.: Омега-Л, 2006.

3 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2000.

4 Гунин В.Н. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. М.: Инфра-М, 2000.

5 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

6 Костельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер с англ. М.: ГУВШЭ, 2000.

7 Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Под ред. В.Б. Колчанова; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

8 Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел; Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000.

9 Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: Инфра-М, 2000.

10 Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Под ред. К.Ф. Пузыня. М.: Экономика, 1989.

11 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Интел-Синтез, 1998.

---

Смотрите также файлы

• Ню вы даете! Воскресные новости, 12. 12.docx

• Пособие по беременности и родам и ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста 1,5 лет.docx

• Уроков Предмет Класс 7 Тема Кто стоит на страже закона ход уроков проверка домашнего задания.docx

• Общая характеристика мер административной ответственности (Слайд 1).doc

• Российской федерации новосибирский государственный университет экономики и управления нинх.docx