Файл: Концепция жизненного цикла организации, и ее роль в управлении собственным бизнесом.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 33
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Юность. В компании появляются профессиональные управленцы: исполнительного директора, вице-президента, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: “старого костяка” и “новых специалистов”.
Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Теоретически “расцвет” может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.
Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше -потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план.
Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.
Методология И. Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объемом продаж от $2 млн. до $2 млрд. (“Coca-Cola”, “Bank of America”, “Volvo”, «Visa Group” и много других компаний - международных лидеров). В России Ицхак Адизес работал с такими компаниями как “Сбербанк”, “Сибур”, с руководителями подразделений правительства и главами муниципалитетов, проводил многочисленные мастер-классы и семинары для руководителей крупных и средних компаний.
Практика подтверждает состоятельность теории И. Адизеса, который писал: “…конечная цель процесса управления - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе - не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская”.
Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на “временные трудности”, нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
На вопрос о применимости теории И. Адизеса или Л. Грейнера к современным условиям нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим отечественным организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых еще много, и у которых нет персонифицированного создателя.
Одной из характеристик отечественного бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у любого предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное - из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях.
Многие отечественные бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании - это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности или расцвета. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание - присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. Сейчас не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные стандарты заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Но это не значит, что они неприменимы. Это значит, что этот самый зарубежный опыт нужно подстраивать под компаний нашей страны.
Перекос заключается в повышенном внимании к административной функции. Обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.
Интересным в этом отношении представляется то, что люди не привыкли выражать своё мнение и делиться идеями, до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны.
Тем не менее, ценность теорий И. Адизеса и Л. Грейнера велика. Как и любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказывающей. Для работы с организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия, как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством наших компаний как ключевые. Например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента.
Таким образом, модели жизненных циклов позволяют проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.
Спасибо,
Реферат достаточно интересный, одлнако для полного зачета я попрошу Вас выполнить дополнительно три задания:
-
Дополните реферат сравнение двух моделей, о которых Вы пишите. Сравните модели Грейнера и Адизеса. Выдкелите достоинства и недостатки каждорй, какая из этих двух моделей Вам представляетися более адекватной в современных условиях. -
Структурируйте свою работу. У Вас должно быть введение, основныя часть с несколькими разделами и заключение с основными выводами. Сейчас у ас идет просто сплошной текст. -
Дополните свой реферат списком литературы, на основании которой Вы рассматирваете эти две различные модели. Вам необходимо также сделать ссылки на эти источники в тексте.