Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы).pdf

Существует большое количество моделей описывающих жизненный цикл организаций (Приложение 1).

Наиболее известными моделями являются [1, 2, 11, 12, 15, 16]:

1 А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере

прав−ительственных комитетов. Автор предложил три основных стадии роста и развития предприятия: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после

него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

Эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2 Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Разработали одну из первых моделей жизненного цикла организации, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития организации: − рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; − молодость, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

3 Б. Ливехуд: «Органическое эволюционное развитие» (1969). В основе модели лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу[6].

Организация рассматривается как совокупность трех равных по своей значимости подсистем: экономической, социальной и технической. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. Автор выделяет четыре фазы в развитии организации [6]:

− Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить.

− Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов.

Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.

− Фаза интеграции. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

− Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Как видно, модель Б. Ливехуда предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

4 Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Согласно этой модели, фирмы развиваются от неформальной («шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных

промышленных конгломератов.

5 Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) [5, 7, 10, 17]. Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления.

Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.

Этап 3 Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры.

Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля - менеджеры высшего звена осознает потерю контроля над компанией в целом.

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов).

Этап 4: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца - этапа творческого развития).

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Данная модель имеет ряд ограничений [10]:

Во-первых, развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может

быть применена только к очень большим компаниям.

Во-вторых. Модель не имеет логического завершения, так как автор не сформулировал, какого рода кризис должен последовать за этапом сотрудничества.

В-третьих, модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления.

6 У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Модель содержит девять стадий развития организации. При этом не уточняются механизмы развития.

7 Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется организация, по мнению Ф. Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

8 Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Организационная структура, по мнению авторов, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития.

Исходя из этого, рассматриваются три стадии развития организации: − стадия простых систем; − устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур.

Представление организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

9 И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979) [1, 10]. Развивая идеи Л. Грейнера, Ицхак (Айзек) Адизес предположил, что развитие организации, подобно функционированию биологических систем (прослеживается в названии отдельных этапов), носит циклический характер и состоит из десяти этапов: выхаживание, младенчество, «давай-давай» (go-go), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия (охота за ведьмами), бюрократия, смерть.

И. Адизес детально описывает каждый этап модели не только с точки зрения управленческих технологий, но и корпоративной культуры и организационного климата. Он отмечает, что на каждой стадии роста организации возникают проблемы, которые делятся на болезни роста и организационные патологии.

Автор показал, что в отличие от биологических систем, организация в состоянии расцвета может находиться долгое время, при условии обеспечения правильного стратегического и тактического управления. Если организация попадет в одну из «ловушек», то прекращает свое существование даже до достижения расцвета. Кроме этого организация имеет возможность, даже находясь на стадии спада, восстановиться и продолжить свое развитие.

И. Адизес не уточняет параметр роста организации (по вертикали), отмечая, что конкретный параметр зависит от отрасли [10, 14].

10 Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Автор утверждает, что первая распознаваемая стадия развития возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жесткими, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

11 Модель Д. Миллера и П. Фризена (1984) [19, 20]. Авторы определяли стадии развития через четыре параметра: стратегию, структуру, организационную среду и стиль принятия решений. Основные стадии жизненного цикла организации включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад).

Последняя стадия не обязательно должна завершаться ликвидацией организации - возможным считается ее возрождение или преображение (расцвет).

Разработаны критерии для определения, на какой стадии развития находится организация, одним из них является уровень продаж.

12 Э. М. Коротков (2003) предложил модель, включающую пять стадий жизненного цикла организации [3]:

Первая стадия - эксплерентная, характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры.

Вторая стадию развития - патиентная, характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии.

Третья стадия развития - виолентная. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно.

Четвертая стадия - коммутантная, которая представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.