Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы).pdf

Компания занимается реорганизацией в рамках стратегии развития, которая направлена на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

2.2. Анализ жизненных циклов, пройденных компанией ОАО «Татнефть»

В случае определения стратегии перед каждым предприятием возникают проблемы такого характера:

- определение стадии жизненного цикла отрасли;

- Установить пути развития при подъеме промышленности, либо пути оптимизации экономики предприятия при спаде.

Объектом исследования нашей темы была выбрана компания ОАО «Татнефть».

«Татнефть» - одна из крупнейших вертикально-итегрированных компаний в нефтегазовом комплексе России.

В данной компании функционируют нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, управления и предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и продуктов нефтехимии. По объему подтвержденных запасов данная организация занимает 21 место в мире. Компания расширяет свою ресурсную базу, тем самым реализуя политику эффективного наращивания запасов.

За все время своего существования компания прошла несколько циклов своего развития (рис.1)^[1].

При проведении анализа состояния деятельности ОАО «Татнефть» можно выявить, что компания пережила 2 кризиса. Первый кризис был в 1973 году, весь мир находился в состоянии энергетического кризиса. После распада СССР для объединения «Татнефть» настало время развития. Не устанавливались определенные рамки на развитие со стороны правительства. Компания стала самостоятельно определять вектор своего развития с другими организациями, хозяйствующими субъектами и регионами страны, а также с зарубежными партнерами.

Рис.1. Стадии развития ОАО «Татнефть»

Чистая прибыль «Татнефти», рассчитанная по стандартам US GAAP^[2], в 2002 г. снизилась в 2,51 раза по сравнению прошлыми годами. Выручка компании упала на 16,1%. Компания также решила проблему стагнации добычи, путем получения разрешения на исследование и добычу нефти в новых регионах, открыла в этих местах нефтеперерабатывающие заводы.

На данный момент ОАО «Татнефть» находится на стадии роста, можно рассмотреть особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. На этой стадии компания чувствует себя хорошо, закрепляет свои позиции на рынке товаров и услуг, расширяет круг потребителей, поставщиков и партнеров, а также у компании появляется собственного неповторимого имидж. В доказательство этому, ОАО «Татнефть» в настоящее время работает над расширением энергетики, широкому применению инновационных решений, а также освоению технологий разработки месторождений нефти, повышению конкурентоспособности шинной продукции. Укрепеление финансово-экономической стабильности компании является одной из основных задачи организации на данном этапе развития.

Проанализировав все данные по ОАО «Татнефть», можно сделать вывод, что основной задачей компании является укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе направлены на сохранение и использование всех преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Основной задачей в отношении продукции является сохранение ее качества, а также совершенствование ее в условиях жесткой конкуренции, продвижении сопутствующих направлений развития. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые преимущества компании будут рано или поздно подвергаться атакам конкурентов, поэтому нужно обезопаситься в данном случае сделав упор на дальнейшее развитие инновационного продукта.

Цель стратегии распределения может заключаться в улучшении отношений с посредниками и агентами путем предоставления торговых скидок, компенсаций за проведение рекламы и др. Также нужно искать новые пути сбыта продукции или же нарастить объем продаж по уже существующим каналам.

На данном этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между большой долей рынка и высокой прибылью. Расходуя средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение на рынке. Поступая так компания теряет часть своей текущей прибыли, ориентируясь на дальнейший рост.

По мнению специалистов при сохранении нынешних темпов роста, «Татнефть» обеспечена доказанными запасами нефти на более чем 30 лет, а с учетом вероятных запасов на 43 года. Это значит что через данный промежуток времени может вновь появиться энергетический кризис, что непременно отразится на жизненном цикле ОАО «Татнефть».

Рекомендации по управлению организацией на разных стадиях

жизненного цикла

Все основные глобальные исследования показывают, что компании в течение своего жизненного цикла уверенно развиваются, особенно когда имеют обоснованную стратегию и эффективно ее используют, затрачивая минимальное количество ресурсов; перестраиваются, когда перестают достигать основные цели; погибают, когда оказываются неспособными выполнить свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

Очень тщательно изучить потребительские нужды на свою продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и проанализировать информацию о деятельности и намерениях основных конкурентов, сопоставить ее с возможностями своей, наличием ресурсов и стратегией компании;

Определить целесообразность увеличения потенциала компании и внесения возможных корректировок в развитие ее стратегии;

Принять все возможные меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Правильно составить управленческий процесс, включая распределение кадровой политики, создание системы ответственности, механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов в организации .

На стадии роста организации в деятельность руководителя организации входит:

Решение всех основных социальных проблем коллектива, позволяющее развивать заинтересованность работников;

Улучшение и развитие инновационной деятельности компании, увеличение качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых рынков сбыта продукции;

Увеличение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение нужных структур в управлении, информационных технологий и других сферах деятельности.

На стадии зрелости руководителю организации следует:

Постоянно следить за поведением конкурентов и при надобности вносить изменения в перспективные планы организации;

Анализировать возможности технического переоснащения производства, повышения уровня технологической подготовки организации;

Учитывая интересы с потребителей определять производственную и научно–техническую политику организации;

Поддерживать необходимые условия для укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы основных команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации руководитель обязательно должен:

Рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое даст конечную прибыль в кратчайшие сроки;

Рассмотреть возможность слияния с другими компаниями, уменьшение части производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступить к осуществлению изменений в компании и основных структурах ее управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, на сегодняшний день можно утверждать, что компания ОАО «Татнефть» находится на стадии роста.

Таким образом, можно сказать, что теория жизненного цикла организации крайне важна, благодаря своевременным и оптимальным действиям руководителей на всех ее стадиях, компании могут избежать кризисы, ожидающих их в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ОАО «Татнефть». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.\

2. Хэнкс С.Х., Уотсон К.Дж., Янсен Э., Чандлер Г.Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигурации, стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менедж- мента. – 2007. – № 3 – С. 91–116.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст]: учеб. – СПб.: Питер, 2008.

4. Широкова Г.В. Жизнненый цикл организации [Текст]: учеб. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб. : Питер, 2007 – 384 с.

6. Акулов В. Б. Теория организации : учеб. пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. – М. : Наука, 2003 –371 с.

7. Антикризисное управление : учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Э. М. Коротков и др.; ред. Э. М. Коротков; Гос. ун-т управления. – М. : Инфра-М, 2003 – 431 с.

8. Баранюк И. А. Методы управления проектами организационного развития / И. А. Баранюк, Г. В. Старченко // Вісник ЧДТУ. – 2011 – № 2 – С. 68-72.

9. Гарина Е. П. Антикризисное управление : учеб. для вузов / Е. П. Гарина, О. В. Медведева, Е. В. Шпилевская. – Ростов н/Д. : Феникс, 2011 – 345 с.

10. Глазл Ф. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия - пионеры и бюрократия могут стать эффективными / Ф. Глазл, Б. Ливехуд. – Калуга : Духовное познание, 2000 – 264 с.

11. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия 8: Менеджмент. – 2002 – № 4 – С. 76-92.

12. Емельянов Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницына //Организационное развитие. – 2006 – № 2 – С. 16