Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы).pdf

Пятая стадия - леталентная, характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

13 Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер (2003), разработали эмпирическую шкалу для измерения стадий жизненного цикла организации, с помощью которой можно предсказать изменение характеристик организации при переходе с одной стадии жизненного цикла на другую [18].

14 Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. (2004) предлагают линейную модель, выделяя пять уровней организационного развития компании:

− реализованная бизнес-идея;

− структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);

− рациональное управление процессами (оптимизация бизнес-процессов);

− рациональное управление потенциалом компании;

− рациональное управление нематериальными активами предприятия.

В отличие от модели Л. Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек [13].

Однако эта модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом.

15 Е. Емельянов и С. Поварницына (2006) выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой [8]:

Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное управление. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем.

Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации.

Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на

внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В исследовании Дж. Агарони, Х. Фалька и Н. Иехуды (2006) со ссылкой на подход, сложившийся в рамках теории жизненного цикла предприятия, выделяется четыре основных стадии развития. При этом отмечается, что главные различия в тенденциях развития предприятия на различных стадиях заключаются в таких характеристиках, как степень неопределенности, с которой сталкивается компания, структура активов и наличие возможностей для осуществления инвестиций [9].

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Этапы развития и кризисы роста называются жизненным циклом организации.

Для того эффективно провести изменения, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать их особенности.

Существует много моделей жизненного цикла, отражающие сущность развития организации, в каждой из которых лежит своя уникальная идея.

В процессе анализа наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации было установлено, что авторы расходятся в оценке количества стадий (этапов) развития - от трех у А. Дауна, Б. Скотта и др., до десяти у И. Адизеса и причин их возникновения. Однозначно не определена продолжительность прохождения организациями каждой стадии. При этом делаются схожие выводы о последовательности и зависимости последующей стадии от предыдущей. Модели разрабатывались и применялись для разных типов организаций. Нет единого мнения у разных исследователей об изменениях характеристик организации и механизме управления изменениями по стадиям жизненного цикла.

Следовательно, модели жизненного цикла организации нуждаются в дальнейших исследованиях исходя из системных позиций, объясняющих не только причины и направления развития организации, но и механизме управления изменениями по стадиям ее развития.

1.4. Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Татнефть»

2.1.Общая характеристика предприятия ОАО «Татнефть»

ОАО «Татнефть» - одна из самых больших российских нефтяных компаний, которая ведет свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы.

На общую долю Компании приходится примерно 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана.

Акции ОАО «Татнефть» присутствуют на всех основных фондовых площадках, в том числе Лондонской фондовой бирже и в германской системе группы Дойче Бурс АГ.

Страна базирования - Российская Федерация. Помимо этого компания активно развивается за пределами РФ. В 2010 году компания «Татнефть» занялась добычей нефти в Сирии, что придало большое значение для развития ее за пределами нашей страны.

Компания положила свое начало на территории Республики Татарстан. «Татнефть» реализует стратегию расширения ресурсной базы и наращивает запасы за счет поиска новых скважин, реализации НИОКР, добычи нефти на внешних территориях, включая союзные страны СНГ и Ближнего Востока. При анализе актуальных данных по результатам работы ОАО «Татнефть» на 31 декабря 2016 года составили 6,2 млрд баррелей по данным аудитора Miller & Lentz.

К основным направлениям деятельности организации наряду с оптимизацией уровня добычи сырья и укреплении сырьевой базы, относятся:

- Развитие основных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических секторов производства;

- Расширение рынка сбыта нефти и газа, нефтехимической продукции;

- Разработка стратегии развития собственной сети АЗС.

«Татнефть» вместе с продолжением развития своих нематериальных активов, уникальных технологий занимается также эффективным использованием ресурсной базы, развивает и улучшает производственные процессы. Производство тепла и электроэнергии – один из следующих шагов развития организации. Создание собственной сети АЗС обеспечит потребность «Татнефти» в тепловой и электрической энергии для обеспечения производственных мощностей и позволить компании развить еще одну сферу деятельности и занять нишу на рынке энергетики.

ОАО «Татнефть» также поддерживает государство, проводит социально ориентированную политику и уделяет время развитию национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту и даже поддержке малого и среднего бизнеса.