Файл: Корпоративная культура в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Несмотря на очевидную важность корпоративной культуры для жизнедеятельности компании в современных условиях растущей неопределенности и усиления конкуренции на рынке далеко не все руководители имеют четкое представление о том, как должна строиться культура организации, какие факторы являются определяющими, каковы структура и этапы формирования культуры.

Вместе с тем существуют определенные принципы, в соответствии с которыми руководство должно выстраивать пространство вокруг организации и внутри нее. Здесь кроются решения всех ее стратегических задач: от глобальных - выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?) и пр. до частных, имеющих определенную конкретику, как, например, стиль ведения деловых переговоров, способы отдыха персонала, выбор одежды и аксессуаров для руководителей и сотрудников, оформление интерьера и пр^[12].

Для сотрудников компании поведение руководителей имеет определенный важный смысл, оно олицетворяет ценности организации, ее статус, что сильно влияет на формирование лояльности к компании и мотивацию к труду в целом. Все это является признаками корпоративной культуры определенного типа^[13].

Понимание руководителем своих ролевых особенностей важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у управляющего недостаточно работающих инструментов руководства. Однако, при грамотном подходе организационная структура может совершенствоваться, становиться более гибкой, тогда ее проще и быстрее оптимизировать с целью повышения эффективности организации. А вот корпоративная культура является намного устойчивее, поэтому менять ее гораздо сложнее.

При этом эффективность управленческих решений руководителя зависит, прежде всего, от состояния корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, настолько их можно успешно реализовать. Известно, что внутренняя среда является как проводником организационных изменений, так и основным препятствием для инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе^[14]. Таким образом, корпоративная культура, играет весьма важную роль в стратегическом развитии организации, формирования ее внутренней среды в соответствии с изменениями вовне. Уникальность корпоративной культуры в наибольшей степени способствует укреплению лояльности персонала организации, такие работники ценят свою организацию, дорожат своей работой в ней, а стимул оставаться работать именно в этой организации становится одним из значимых для них, повышая уровень мотивации в целом.

---

1.2. Факторы и условия формирования культуры организации

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю^[15].

Процесс формирования корпоративной культуры состоит из следующих составляющих:

- Определение миссии организации, базовых ее ценностей;

- Формирование стандартов поведения членов организации;

- Формирование традиций организации;

- Разработка символики^[16].

Основой формирования определенной корпоративной культуры являются представления руководства организации о том, какой они хотят ее видеть. Обычно выделяют два вида руководящих представлений:^[17]

- ориентированные вовне;

- ориентированные вовнутрь. Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как следует вести дела предприятия.

К ним относятся:^[18]

- миссия;

- стратегия предприятия;

- цели и средства их достижения;

-ценности организации.

Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают внутреннюю жизнь предприятия, традиции, ритуалы, убеждения, отношения, процедуры, история, физическая среда и т.д.

Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами, установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий.

Руководящие представления являются базой для формирования стратегии предприятия. Реальное состояние дел воздействует на реализацию выбранной стратегии. Задача руководства предприятия поддерживать определенный баланс между руководящими представлениями и реальным состоянием дел, то есть отслеживать то, как реализуются декларируемые принципы. Расхождение между декларируемым и реальным состоянием существует в какой-то степени всегда, главное, чтобы этот разрыв был в управляемых пределах, и наблюдалась бы тенденция к сближению.

---

Корректирующее воздействие необходимо осуществлять на основе достоверной и полной информации о реальном состоянии. Получить такую информацию можно только с помощью регулярного проведения диагностики культуры с помощью различных методов исследований, в том числе социологических.

Сближение декларируемых представлений о корпоративной культуре и реальной ситуации происходит только в результате целенаправленных действий руководства и менеджера предприятия по различным направлениям. Наибольшее влияние оказывает решение следующих вопросов:^[19]

- На какие декларируемые принципы руководитель и топ-менеджмент предприятия обращают внимание, что оценивают и контролируют. Для этого нужна эффективная система обратной связи.

- Реакция руководства предприятия на критические события и кризисные ситуации. Важно сохранять гармонию между руководящими и текущими представлениями.

- Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли, обучение и развитие персонала. Необходимо помнить, что культура передается через обучение.

- Критерии предоставления вознаграждений и статуса. Является ли это результатом высоких достижений в работе или используются другие критерии, например, личная дружба или преданность.

- Критерии подбора персонала, продвижения по квалификационной и должностной лестнице и увольнения. Какие требования предъявляются к знаниям и навыкам работника? Какие типы работников продвигаются по службе? Какие критерии применяются для оценки результатов работы персонала.

- Какова организационная структура предприятия. Способствует ли она достижению целей, формированию деловых отношений, предотвращению дублирования и разногласий.

- Системы и процедуры. Как используется рабочее время, как люди общаются, какая помощь оказывается вновь принятым на предприятие в процессе адаптации и др.

- История о важных событиях и людях предприятия. История достижения успеха предприятием и конкретными людьми. Герои, легенды, отношение к ветеранам и истории.

- Формальные документы. Корпоративная газета, буклеты, фотографии, стенды, аудио и видео документы и другие носители, фиксирующие ценности, достижения, традиции и пр.

- Оформление физической среды предприятия. Здания, помещения, территория - от проходной до рабочего места^[20].

Положительные тенденции в решении этих вопросов говорят о том, что на предприятии динамично идет процесс формирования корпоративной культуры и развития ее. При этом носителями и «хранителями» корпоративной культуры являются не все работники предприятия, а только те, которые входят в состав «кадрового ядра» предприятия.

---

Кадровое ядро – это устойчивая, наиболее производительная, социально надежная, объединенная общей целью основная часть работников всего предприятия и каждого структурного подразделения. Она имеет четкую внутреннюю согласованность ролей, отношений, трудовых процедур, общую историю, на протяжении которой были выработаны и/или признаны нормы поведения и отношений, а также общее будущее.^[21]

Это работники, которые уже впитали в себя декларируемые руководством представления о корпоративной культуре, придерживаются ее принципов в повседневной жизни, это стало их убеждением. Таких работников в каждом подразделении около двух третей от общего числа. Остальные - вновь принятые или находятся на этапе производственной и социальной адаптации, которая занимает от трех до пяти лет. Чем выше сменяемость кадров, тем больше разрыв между декларируемыми принципами и реальной ситуацией на предприятии. Но как бы не менялся коллектив, если есть «кадровое ядро», то корпоративная культура будет храниться и передаваться следующим поколениям.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры следующие:^[22]

Доверие. Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить, а восстановить доверие практически невозможно.

Персональная культура руководителя. Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджера. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Поэтому, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель, как в зеркале, может увидеть свое отражение. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника.

Мотивация. В любой деятельности должны быть всегда материальный и нематериальный мотивы. Сегодня многие компании предоставляют сотрудникам социальные пакеты, медицинскую страховку, льготы для получения ипотеки и т.д. Важно, чтобы такое стимулирование труда осуществлялось грамотно, т.е. целенаправленно и эффективно.

Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам нематериального характера мотивации относятся поощрение сотрудников, приверженных корпоративным ценностям, поддержание духа соревнования за достижения лучших результатов в труде, конкурсы, открытое признание заслуг перед коллективом и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования^[23].

---

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- корпоративная культура есть в любой компании, иначе организация прекратит свое существование. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сотрудника объединяются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы;

- корпоративная культура является механизмом управления организационным поведением персонала компании;

- управление формированием корпоративной культуры позволяет повысить эффективность деятельности компании;

- тесное сотрудничество линейных руководителей и руководителей по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой;

- сотрудничество с компаниями, специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой.

Итак, корпоративная культура важна, ее необходимо формировать, развивать и поддерживать на необходимом для организации уровне. Для этого прежде всего важно регулярно проводить диагностику состояния культуры организации.

1.3. Вовлеченность персонала как комплексный показатель оценки состояния корпоративной культуры

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей - все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель желает иметь таких сотрудников. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность трудящихся, таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников^[24].

Очевидно, что понимать, какой уровень вовлеченности трудящихся в дела компании, какие факторы на него влияют, выявлять своевременно проблемные области здесь очень важно для грамотного управления персоналом.

Под вовлеченностью трудящихся обычно понимается степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение трудящихся к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда^[25].

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют. Можно привести много примеров, демонстрирующих влияние вовлеченности трудящихся на успехи компании.

---