Файл: Корпоративная культура в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Так, например, одна из малых фирм с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.). При этом сотрудникам было действительно интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает.

Причем дискуссии продолжались и в неформальной обстановке, после работы, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. Интересно, что эта компания не имела даже возможности обеспечить средний уровень оплаты труда, сложившийся на рынке, но сотрудники любили свою работу и увольнялись редко^[26].

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило руководству установить высокие зарплаты для трудящихся. Руководитель полагал, что если компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (намного выше среднерыночного), то он вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась дозированно в соответствии с планами руководства. Система мотивации была завуалирована так, что если кто-то из работников сообщал коллегам, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов поощрялась подозрительность также, а неформальным лозунгом компании был такой: «Кругом враги, будь бдителен» Такое отношение распространялось на всех, при этом руководство не считало нужным информировать подчиненных о результатах работы компании, а сотрудники боялись делиться друг с другом какими-либо сведениями^[27].

Характерно, что руководство компании активно применяло различные штрафы, касающиеся нарушения дисциплины. Поэтому работники старались работать строго по графику, проявлять инициативу боялись, желания выдвигать предложения по улучшению работы компании не возникало, а текучесть кадров ежегодно росла, несмотря на высокие зарплаты. Таким образом, можно говорить здесь об отсутствии вовлеченности трудящихся в дела организации.

К основным признакам вовлеченности работника специалисты относят следующие^[28]:

1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы^[29].

---

2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть, сложа руки или заниматься посторонними делами. Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.

3. Более высокий уровень инициативности.

Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование своей работы, а также самой компании^[30].

Основным результатом вовлеченности трудящихся в итоге является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря вовлеченности трудящихся формируется инновационная среда в компании, способствующая появлению новых идей и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело, как показывает практика. А когда инициатива исходит от самих работников, то они, понимая важность инноваций, предложенных руководством, активно включаются в процесс их реализации, при этом сроки внедрения значительно сокращаются^[31]. Установлено, кроме того, что чем выше уровень инициативности, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности работой в компании.

Таким образом, вовлеченность является комплексным показателем, характеризующим состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития, реализуется посредством роста заинтересованности трудящихся своей работой и делами организации.

По мнению экспертов вовлеченность персонала зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом^[32].

Очевидно, в организации могут быть созданы условия, способствующие повышению уровня данного параметра. К таким условиям относятся, прежде всего, общая обстановка в компании, атмосфера открытости и возможность вести диалог рядовых работников с руководством. Наличие же двойных стандартов, несоответствие слова и дела руководителя, напротив, сильно понижают уровень вовлеченности. Огромное влияние оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений, в том числе неформальных. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя команду энтузиастов. В иной ситуации проявление интереса к работе будет считаться по меньшей мере неприличным^[33].

---

Итак, политика руководителя в отношении подчиненных очень важна. Это касается прежде всего информирования сотрудников, что является одним из важных факторов роста их мотивации. Если руководство стремится засекретить как можно больше сведений, то вряд ли стоит ожидать от трудящихся вовлеченности в организацию, поскольку их мотивация снижается.

Известно также, что прогрессивность системы управления также способствует росту вовлеченности трудящихся. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию трудящихся в принятии решений и, как следствие, к повышению вовлеченности трудящихся. Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно развития компании, напротив, ведет к падению вовлеченности трудящихся.

Очень важна кадровая политика компании, уровень профессионализма кадровых работников, наличие современных кадровых технологий, которые внедрены и эффективно используются. При этом наибольшее влияние оказывают процессы подбора трудящихся и карьерного продвижения: если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата, но и его отношение к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности трудящихся в такой компании выше.

А если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице, получают возможность расширить круг выполняемых функций и полномочия, то вовлеченность трудящихся в таких компаниях растет. При этом важно понимать, что именно вовлеченность является условием карьерного роста, тогда равнодушные, пассивные сотрудники вряд ли станут претендовать на повышение в должности.

Как показывает опыт, положение работника в служебной иерархии обычно прямо пропорционально уровню его вовлеченности. Часто это связано с тем, что, занимая более высокую должность, сотрудник получает доступ к большему объему информации, может больше повлиять на принимаемые решения. При этом к субъективным факторам, воздействующим на вовлеченность, специалисты относят возраст работника, стаж его службы в компании, история и перспективы карьерного роста, а также текущее положение в иерархии компании^[34].

Исследования показывают, что работники в возрасте до 35 лет имеют более низкий уровень вовлеченности, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер: современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к труду, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодых сотрудников особую политику, выявлять их потребности, стремиться совместить их интересы с целями организации.

---

В целом необходимо уделять данной группе трудящихся большее внимание, реализуя различные программы, интересные молодежи и повышающие ее заинтересованность в работе.

Также можно отметить, что вовлеченность сотрудника, стремление развивать компанию и расти вместе с ней без создания определенных условий со временем угасают: новичок старается скорее влиться в коллектив, он полон энергии и демонстрирует свою готовность активно трудиться на благо компании, но постепенно его энтузиазм исчезает, он разочаровывается, что можно что-то быстро изменить, и чем дольше сотрудник работает в компании, тем спокойнее он относится к своей работе.

Несмотря, что растет профессионализм, нарабатываются эффективные способы работы, устанавливаются личные связи, задачи компании понимаются хорошо, но желание жертвовать личной жизнью ради выполнения поставленной задачи в организации исчезает, появляется скептицизм по отношению к новым идеям руководства. Это характерно для работников, функции которых не меняются долгое время. Конечно, бывают исключения, но, если рассматривать среднестатистического работника, то проблемы здесь именно таковы. Подобная ситуация вряд ли станет устраивать руководство компании, вовлеченность которого в организацию максимально высока: оно может либо предпринять усилия для активизации такого сотрудника либо избавиться от него^[35].

Установлено, что чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует росту вовлеченности трудящихся. Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных в дела компании, вести их за собой. Как правило, не наблюдается трудностей и с вовлечением сотрудников, настроенного на карьерный рост, их регулярно повышают в должности, тем самым расширяя сферу их влияния и возможности для них. Основную сложность представляет собой рядовой персонал, не нацеленный на карьерный рост либо не имеющий возможностей для продвижения по службе.

Следовательно, организациям нужно уделять внимание прежде всего молодым сотрудникам, работникам, не ориентированным на карьеру и тем, кто проработал в одной должности более пяти лет, т.е. вовлекать их в дела компании и заинтересовывать в работе.

Важно понимать, что, кроме прочего, на вовлеченность может влиять также обстановка в стране и мире, а также в семье работника. Сегодня в условиях экономического кризиса в нашей стране многие работодатели отмечают снижение производительности труда. Даже обычно активные сотрудники теряют интерес к работе, становятся менее инициативными, сами стараются меньше работать, не интересуются новостями и не желают тратить личное время на обсуждение дел компании в неформальной обстановке.

---

Такие признаки характерны при накопившейся усталости и снижении вовлеченности, что скорее всего связано с макрофакторами, которые, однако, могут действовать разрушающе в массе своей на весь коллектив. Остается надеться, что негативное воздействие внешней среды имеет временный характер и руководство должно понимать и проявлять чуткость по отношению к своим подчиненным, давая им, по возможности чаще передышку и создавать условия для повышения их мотивации в целом.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «Центр Потолков»

2.1 Краткая характеристика организации

Объектом исследования выбрана компания ООО «Центр Потолков». Организационно-правовая форма компании «Центр Потолков» - Общество с ограниченной ответственностью.

Данная организация ведет производство подвесных потолков по современным технологиям с 2004 года. В данной компании можно заказать недорогие изделия на любой вкус – с рисунком, матовые, глянцевые, тканевые.

Для производства продукции организация использует материалы проверенных поставщиков и готовы предложить своим клиентам лучшее. Огромным спросом пользуются бесшовные подвесные потолки. В ассортименте предложений ООО «Центр Потолков» есть и двухуровневые потолки – специалисты с легкостью изготовят конструкцию любой сложности.

Таблица 2. Общая характеристика предприятия ООО «Центр Потолков»

Наименование организации	ООО «Центр Потолков»
Юридический адрес	Российская Федерация, Тюменская обл., г. Тюмень, ул. Авторемонтная 18/5.
Часы работы	С 09:00ч. – 18:00ч.
Оказываемые виды услуг	1.Проектирование и монтаж бесшовных потолков любой сложности (глянцевые, тканевые, матовые). 2.Производство полотен для натяжных потолков. 3.Продажа сопутствующих товаров, карнизы, светильники, плинтуса и т.п. 4.Дизайн проекта. 5.Вызов замерщика. 6.Подключение проводки и уборка мусора

Общая численность персонала ООО «Центр Потолков» на 2019 г составляла 13 человек, а именно: директор, менеджер по продажам, монтажники (8 человек), сотрудники цеха (2 человека), сотрудник по технической безопасности (1 человек), а такие отделы как юридический отдел, бухгалтерия, рекламный отдел находятся на аутсорсинге у предприятия.

2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия ООО «Центр Потолков»

---