Рисунок 1.4. - Классификация типов проектов

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• 
  капиталовложения: до 10 — 15 млн. долларов;
  
• 
  трудозатраты: до 40 — 50 тыс. чел.-часов.
  

Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно пере распределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов рекомендуется:

• 
  назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);
  
• 
  гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;
  
• 
  максимально простую форму графика проекта;
  
• 
  четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;
  
• 
  пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.
  

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, регионов и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), областном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• 
  высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
  
• 
  капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
  
• 
  трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15 – 20 млн. чел.-часов на строительство;
  
• 
  длительностью реализации: 5 – 7 и более лет; U необходимостью участия других стран;
  
• 
  отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
  
• 
  влиянием на социальную и экономическую среду региона и далее страны в целом.
  

---

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, аэрокосмической отрасли и других.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

• 
  распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;
  
• 
  необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;
  
• 
  необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки кон­цепции проекта;
  
• 
  разработка и постоянное обновление плана проекта;
  
• 
  необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;
  
• 
  необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;
  
• 
  учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.
  

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.5).

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

• 
  ввести матричную структуру управления;
  
• 
  возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;
  
• 
  обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали;
  
• 
  передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосредственно на месте его реализации;
  
• 
  максимально сократить отчетность, а также все виды согласований;
  
• 
  свести к минимуму изменения в ходе работ;
  
• 
  использовать графики только в целях контроля;
  
• 
  создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);
  
• 
  сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале - одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».
  

---

---

Смотрите также файлы

• Ситуационное задание.docx

• Дневник прохождения производственной практики.docx

• Программа по технологии Е. А. Лутцевой Технология. Ступеньки к мастерству.docx

• Название тесткейса Проверка авторизации пользователя Описание тесткейса.docx

• Гипофиз.pptx