Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Каждый руководитель должен помнить о том, что одна и та же мотивация может быть эффективна для одного сотрудника, но совершенно безразлична другому. Некоторые личности нуждаются в материальной мотивации: премии, повышение заработной платы, розыгрыши туристических поездок, электротехники, автомобилей, земельных участков, жилья. А другие нуждаются в социальной значимости, им всегда нужно слышать о том, что компания нуждается в таком сотруднике, как он. Что достигнутые высоты организации напрямую зависят от его работы и стараний. И было бы неплохо, если бы об этом постоянно напоминали не только ему, но и тем, кому стоит научиться трудиться на славу, например, как его коллега из соседнего отдела, который каждый месяц выполняет свой план и работает на планы коллег, благодаря чему весь отдел, снова на первом месте по производству и продажи товара.

5. Событийная культура включает в себя:

5.1.Корпоративные мифы, легенды, байки — способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме.

В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы.

Например: В почтовой службе FedEx рассказывают о почтальоне, который потерял ключ от уличного почтового ящика, но, чтобы не допустить опоздания корреспонденции, он отвинтил ящик от стены и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли. Интересы клиента превыше всего! В компании Nordstrom существует легенда о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент всегда прав". Это большой и очень привлекательный козырь для любого дела, многие клиенты готовы платить огромные деньги за хорошее отношение и почтение их. По- этому на рынке появляется все больше компаний, которые готовы предложить такой товар или услугу, за которые так борются потребители. Чем выше спрос, тем выше предложение. Качественной услугой и тёплым отношением можно быстро завоевать отличную репутацию компании, привлечь к себе новых потребителей и удержать, в конкурентной борьбе, старых, даже если конкуренты сбавляют цены до очень приятных и не приемлемых для других компаний.

5.2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации.

Обряд инсценирует миф через условно-символическое действие. Поводом для него становятся наиболее значимые события из жизни организации, такие, как принятие новых сотрудников (обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни (дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья.

Например: Клятва сотрудника LG: - Я сам возложил на себя обязанности и должен в любой среде, несмотря ни на что, страстно добиваться достижения поставленных целей; - Я должен проявить себя как способный компетентный человек, способный повести за собой других; - Я должен на основе выработанной стратегии сделать большой прорыв, создать общественную, рожденную новым ветром перемен культуру с боевым духом, проявить последовательное лидерство; - Я должен прожить жизнь с пользой, оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться.

Важные обряды образуют корпоративные праздники, т.е. торжества, изъятые из повседневности. Таковыми могут быть: "красные даты календаря", т.е. государственные праздники, религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т.е. самобытные праздники конкретной организации.

Например: - Черно-белый бал журнала VOUGE. - Фестиваль пивоваров Октоберфест. - В отеле Hendlerhof раз в месяц празднуют весело, с шампанским ошибку месяца.

5.3.Традиции —элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.

Например: - На космодроме "Плесецк" в Архангельской области за три часа до запуска ракеты на покрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имя Таня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит все задачи. На космодроме говорят, что Таня — наш оберег. - В корпорации WallMart работники магазина вместе с руководителем проговаривают речевку: "Дайте мне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне M! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайте мне T! Что это за слово? WallMart! Кто здесь главный? Покупатель!"[5] . И еще ни раз ни один сотрудник не отнёсся халатно к традициям таких компаний, каждая из них придерживается своих традиций и посвящает в них приходящих сотрудников. Традиции в компаниях появляются из разных источников в связи с разными событиями и держаться в компании много- много лет.

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет;

6.2. товарный знак;

6.3. слоган;

6.4. логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды. Но пока еще люди не достигли такого мастерства при выполнении своих работ и обязанностей, по- этому организационная культура имеет свои , как недоработки, так и отточенные пункты.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание»существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние»- планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание»- закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиентоориентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1)система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2)способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3)представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Каждый перечисленный критерий, так или иначе, должен оговариваться в компании. Кто- то уделят больше внимания традициям компании, почитая старые затеи (это часто происходит в тех компаниях, управление которыми переходит по наследству) , другие кидают все силы на достойную мотивацию своих подчиненных и большую часть своего внимания уделяют именно этому, а кто- то считает, что это не так уж и важно и не стоит тратить силы время и бюджет компании, по этому, в качестве мотивации, выделяют обычные премиальные, но выпускают собственный журнал и распространяют его по своим офисам- ведь для них очень важно просвещать своих подчиненных о каждом шаге компании и доводить до работников то, что каждое достижение фирмы- заслуга единого коллектива и единого духа.

1.6 Результаты управления организационной культурой

В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее "благополучия", способности развиваться. Организационная культура играет огромную роль в жизни предприятия, успех и слава, провал или серое существование- все это заслуги той или иной корпоративной культуры. Нельзя упускать ее формирование, каждый шаг в ее росте следует контролировать и направлять в нужное русло. Очень эффективно развивается организационная культура, если обращать на нее внимание не только руководству, но и другим сотрудникам. Так как командная работа соединяет сотрудников воедино, даёт им дополнительную общую цель, в процессе достижения которой образовываются новые сплоченные коллективы, ценности и даже приметы.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид организационной культуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

1.финансовые показатели: рост прибыли

2.производственные показатели:

рост продуктивности

инновации продуктов

адекватная адаптация к окружающей среде

3.психологические показатели:

лояльность персонала

высокая степень удовлетворенности работой

высокая самооценка персонала

отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. Общие черты, перечисленные выше, лишь ориентир на сильную организацию, сочетать все эти показатели на одном предприятии практически невозможно, но если это удается добиться кому-нибудь и удержать какое-то время, то это действительно очень сильная компания с мощной и непоколебимой культурой организации. Это компания- семья, которая точно знает что ей нужно, и кому какие шаги нужно предпринимать, для того, что бы цель была ближе к ним. Это превращается в один огромный организм, который все делает на одном дыхании, в одном темпе, слажено, без особых торможений, лишних вопросов и корректировок.

На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, к примеру, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.