Файл: Отчет о практической подготовке вид практики производственная практика.docx
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Четвертую группу составляют нормативные правовые акты о защите прав потребителей - Закон РК «О защите прав потребителей» от 4 мая 2010 г. № 274-IV; Закон РК «О естественных монополиях» от 9 июля 1998 г. № 272-I; Закон РК «О потребительском кооперативе» от 8 мая 2001 г. № 197-II; Закон РК «О сельском потребительском кооперативе водопользователей» от 8 апреля 2003 г. № 404-II; Закон РК «О качестве и безопасности пищевых продуктов» от 8 апреля 2004 г. № 543-II; распоряжение Премьер-министра РК «Вопросы совершенствования нормативной правовой базы по защите прав потребителей в Республике Казахстан» от 21 октября 1999 г. № 151-р; и др.
Раздел 2. Индивидуальное задание
2.1. Основные показатели, характеризующие деятельность медицинской организации
Анализ деятельности организации – необходимое звено в управлении медицинским учреждением, которое обосновывает выбор наиболее оптимального варианта решения целого комплекса задач по улучшению деятельности учреждения здравоохранения.
В настоящее время деятельность медицинских учреждений занимает важное место в структуре экономики государства. Состояние медицинской организации, укомплектованность штатами, наличие квалифицированных специалистов, техническое оснащение ЛПУ напрямую влияет на качество обслуживания.
В ходе проведенных исследований выявлено, что медицинские работники являются наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и обеспечивают наиболее эффективную работу не только отдельных структур, но и медицинской организации в целом.
Численность врачей в период с 2019 по 2021 года увеличилась на 11 %; среднего медицинского персонала – на 14 %; темп роста младшего медицинского персонала и прочего персонала составил 111 %.
Укомплектованность врачами в 2020 году выросла на 9 % относительно 2019 года, в 2021 году показатель вырос еще на 4 %. Показатель укомплектованности штатов физическими лицами так же ежегодно увеличивается: с 2019 года по 2020 год он вырос на 13%, а к 2021 году – еще на 6 %.
В 2019 году средний медицинский персонал составлял 67 % персонала, к 2020 году он вырос на 8 %, а к 2021 году – на 6 %. Укомплектованность физическими лицами составила 49 % в 2019 году, в 2020 году она увеличилась на 4 %, в 2021 году- на 13 %.
Текучесть кадров в целом по организации уменьшилась в 2, 3 раза: с 28 % в 2019 году до 12 % в 2021 году. Показатели укомплектованности учреждения врачами, средним и младшим медицинским персоналом в 2021 году имеют реальный рост. Динамика укомплектованности штатами и физическими лицами в период 2019- 2021 года представлены на рисунке 2.
Рис.2 – Динамика укомплектованности штатами
Рисунок 3 характеризует изменение структуры фонда заработной платы по категориям персонала. В течение трех лет в его структуре изменения коснулись оплаты труда двух категорий. Доля фонда заработной платы врачебного персонала увеличилась на 13% в 2021 году по отношению к 2019 году. Доля фонда заработной платы прочего персонала уменьшилась в 2021 году по сравнению с 2019 годом на 23 %.
Анализ динамики и структуры затрат организации здравоохранения показал, что за 2019-2021 г г. наибольшую долю занимает статья расходов «по заработной плате и начислениям на заработную плату» (2019г. – 70%; 2020г – 56,7%; 2021г. –57,1%). За исследуемый период средняя заработная плата по медицинскому учреждению выросла с 12 851 руб. до 18 766 руб. в частности, за счет средств, получаемых от приносящей доход деятельности.
На втором месте по величине удельного веса расходов в себестоимости – статья расходов на «медикаменты и продукты питания» (2019г. – 6,5%, 2020г. – 7,04%, 2021г. – 5,9%). Наименьшую долю в общей структуре расходов занимают затраты на мягкий инвентарь и обмундирование (2091г. – 0,5%, 2020г. – 0,4%, 2021г. – 1,5%).
Рис. 3
Проанализировав динамику поступления финансовых средств, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес по всем источникам финансирования занимают средства МС (2019г. – 80,1%, 2020г. – 87,9%, 2021г. – 86,7%). Доля финансовых поступлений за счет средств бюджета составляет: в 2019г. – 13,5%, в 2020г. – 6,1%, а в 2021г. – 6,7%. Объем финансовых средств, полученных от предпринимательской деятельности организации здравоохранения, возрос за исследуемый период (2019г. – 6,4%, 2020г. – 5,9%, 2021г. – 6,6%). Таким образом, общая сумма расходов финансовых средств организации здравоохранения за 2020 год превысила сумму расходов за 2019 год на 31,5% и составила 58 млн. 479 тыс. тенге. Большая доля финансирования учреждения приходится на средства обязательного медицинского страхования, которая составляет 91 % (рисунок 4).
Рис. 4- Структура доходов
По итогам проведенного исследования разработаны мероприятия, способствовавшие оптимизации системы затрат на оказание медицинской помощи.
Круглосуточный коечный фонд больницы в период с 2019 по 2021 года остается стабильным. Вместе с тем, при увеличении общего числа пролеченных больных (1,2 раза), уменьшилось количество выполненных койко-дней и, соответственно, в 1,2 раза сократился показатель средней длительности пребывания больного в стационаре. Оборот койки увеличился на 6,1. А занятость койки сократился на 11. В 2021 году план госпитализации в системе обязательного медицинского страхования выполнен на 111 %.
Дневной стационар в течение 2019- 2021 годов работал практически с нормативными показателями. По итогам 2021 года план случаев госпитализации выполнен на88 %, эффективность работы койко-места недостаточная. Это связано с недостатком финансирования. Выполнение плана койко-дней сократилось на 18 % в 2021 году по сравнению с 2019 годом. Средняя длительность пребывания больного так же к 2021 году сократилась на 13 %. А оборот койко-места увеличился на 4 % в 2021 году.
В качестве инструмента достижения социальных целей в деятельности учреждения здравоохранения выступает контроль и оценка качества медицинской помощи на ведомственном и вневедомственном уровнях. В целом под механизмом управления качеством медицинских услуг понимается организованное, структурно-функциональное внутреннее устройство совокупности состояний и процессов, из которых складывается эффективное управление, в основе которого лежит выработка экономических, правовых, организационных, социально-психологических условий, обеспечивающих максимальное отражение интересов субъектов управления, в пределах имеющихся полномочий и ресурсов.
Приоритетной задачей реализации Программы государственных гарантий в сфере охраны здоровья населения до 2030 года в России является обеспечение доступности и качества медицинской помощи, удовлетворяющей потребностям населения, при эффективном использовании государственных ресурсов.
2.2 Методы принятия управленческих решений в профильной организации
Выделяют восемь основных причин, побуждающих руководителя медицинского учреждения принимать управленческие решения:
-
возникновение нового в состоянии управляемой подсистемы 4,6% -
отклонения в состоянии управляемой подсистемы 24,9% -
истечении срока действия предыдущего решения 10,2% -
необходимость коррекции ранее принятого решения 19,7% -
невыполнение предшествующего решения исполнителями 9% -
контроль вышестоящих органов 8,4% -
организация и проведение различных мероприятий 12,4% -
необходимость решения текущих вопросов 11%
Все методы принятия управленческих решений в медицинском центре можно объединить в три группы:
-
неформальные (эвристические), -
коллективные -
количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, руководители структурных подразделений.
Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта.
Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют отбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера, и они в медицинском центре применяются крайне редко, так как ошибки в медицинском центре недопустимы.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. В медицинском центре ярким примером данных методов принятия решений являются консилиуму врачей.
Например, освоение новой медицинской технологии по профилю отделения медицинского центра. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Для того, чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.
Метод Дельфы – много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.
Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Индивидуальные стили принятия решений
«Личность, как капля в море, отражается в собственном решении».
В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е., та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.
Например, заведующий хирургическим отделением принимает решение на операцию больного по предложению ведущего больного врача. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.
Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.
Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Для того, чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: