Файл: Отчет о практической подготовке вид практики производственная практика.docx
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 52
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
-
соблюдение иерархии в принятии решений; -
использование меж функциональных групп; -
прямых горизонтальных связей; -
централизация руководства.
Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.
Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.
Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.
Глубина отражения характеризует оперативную модель, с точки зрения, представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.
Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель, чаще всего, выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.
2.3. Стратегический анализ организации и ее конкурентоспособности, разработка стратегии организации, направленная на обеспечение конкурентоспособности организации
Рассмотрим основные преимущества нашего медицинского центра.
1. Многопрофильность. В Медицинском Центре Вам окажут услуги по всем основным медицинским специальностям. Мы имеем лицензию на медицинскую деятельность с приложениями на 81 подвид деятельности.
2. Собственная лаборатория. У нас Вы можете сдать необходимые анализы и получить результаты исследований в течение нескольких часов.
3. Современные методы диагностики. Диагностическое оборудование экспертного класса ведущих мировых производителей Германии, Чехии, Финляндии, Японии, Италии.
4. Наш опыт. Медицинский центр представлен на рынке медицинских услуг с 2000 года. Наши врачи и медсёстры прошли обучение в лучших медицинских ВУЗах Казахстана, России, Украины, Германии, Израиля. С 2004 года начато и успешно продолжается сотрудничество с Университетской клиникой г.Фрайбург
5. Безопасность и конфиденциальность. Мы делаем всё, чтобы пациенты нам доверяли. В 2020 году Медцентрв очередной раз подтвердил свое соответствие международным нормам безопасности и качества медицинских услуг, получив свидетельство о прохождении Национальной аккредитации на 4 года.
6. Преемственность. Тесная взаимосвязь стационара с поликлиникой, со здравпунктами способствует более качественному и своевременному оказанию медицинской помощи на всех этапах.
Проведем SWOT-анализ медицинского центра
Таблица 1 - Матрица SWOT
| | Возможности: 1. Реализация национального проекта, обеспечивающего дополнительные государственные финансовые ресурсы для развития отрасли 2. Увеличение спроса на платные медицинские услуги повышенного качества 3. Использование опыта других регионов и развитых стран 4. Использование потенциала государственно-частного партнерства | Угрозы: 1. Старение населения 2. Ухудшение экологии 3. Сохранение значительной доли производств с неблагоприятными условиями труда 4. Ухудшение здоровья населения трудоспособного возраста |
| Сильные стороны: 1. Относительно высокий уровень кадрового обеспечения отрасли 2. Наличие системы подготовки, повышения квалификации медицинских кадров 3. Развитие инновационных процессов в отрасли 4. Развитие процессов структурной перестройки отрасли | ПОЛЕ СИВ 1. Качественная перестройка медицины 2. Повышение спроса населения на платные услуги самых квалифицированных медиков 3. Обучение врачей больниц передовым технологиям 4. Развитие направлений по лечению сложных заболеваний | ПОЛЕ СИУ 1. Большая занятость врачей в связи с ухудшением здоровья и экологии |
| Слабые стороны: 1. Нехватка ресурсов для финансирования программы развития отрасли 2. Низкое техническое состояние существенной части ЛПУ 3. Низкий уровень финансовой устойчивости и платежеспособности медицинских организаций 4. Невысокий уровень расходов бюджета на здравоохранение 5. Средний уровень здоровья населения | ПОЛЕ СЛВ 1. Ожидание полного финансирования отрасли | ПОЛЕ СЛУ 1. Ухудшение состояние здоровья населения 2. Из-за плохого финансирования могут уйти лучшие врачи в частные клиники 3. Нехватка медикаментов |
Таблица 2 - Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности | Воздействие | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВС | ПОЛЕ ВУ | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС | ПОЛЕ СУ 1. Развитие направлений по лечению сложных заболеваний | ПОЛЕ СМ 1. Обучение врачей больниц передовым технологиям |
| Низкая | ПЕОЛЕ НС 1. Качественная перестройка медицины 2. Ожидание полного финансирования отрасли | ПОЛЕ НУ 1. Повышение спроса населения на платные услуги самых квалифицированных медиков | ПОЛЕ НМ |
Таблица 3 - Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||||
| Разрушение | Критическое положение | Тяжелое положение | "Легкие ушибленные места" | | ||
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК 1. Ухудшение состояние здоровья населения | ПОЛЕ ВТ 1. Большая занятость врачей в связи с ухудшением здоровья и экологии | ПОЛЕ ВЛ 1. Совмещение работы некоторых врачей с государственной службой и частной практикой | ||
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ 1. Нехватка медикаментов | ПОЛЕ СЛ | ||
| Низкая | ПОЛЕ НР | ПОЛЕНК | ПОЛЕ НТ | ПОЛЕ НЛ | ||
Таблица 4 - Анализ факторов внутренней среды, которые воздействуют на конкурентные преимущества учреждения
| SWOT-ФАКТОРЫ | Значимость | Оценка | Степ. возд. |
| Основные сильные стороны | | | |
| 1 Наличие медицинского оборудования | 0,25 | 3 | 0,75 |
| 2 Высокое качество услуг | 0,30 | 2 | 0,6 |
| 3 Высокая квалификация работников | 0,15 | 3 | 0,45 |
| 4 Наличие финансирования | 0,30 | 5 | 1,5 |
| Суммарная оценка | 1 | | 3,30 |
| Основные слабые стороны | |||
| 1 Низкий уровень автоматизации процессов | 0,30 | 4 | 1, 20 |
| 2 Значительная часть морально устаревшего оборудования | 0, 20 | 5 | 1,00 |
| 3 Низкий процент обновления кадров | 0,10 | 3 | 0,30 |
| 4 Значительные сроки диагностики пациентов | 0,10 | 4 | 0,40 |
| 5 Недостаточное инвестирование | 0,30 | 2 | 0,60 |
| Суммарная оценка | 1 | | 3,50 |
Как показывает анализ таблицы, наиболее сильно влияют такие факторы, которые определяют сильные стороны, как наличие медицинского оборудования, высокое качество услуг, высокая квалификация работников, наличие финансирования.
Суммарное воздействие сильных сторон медицинского центра на его конкурентные преимущества недостаточно высок и составляет 3,30. Это означает, что предприятие не имеет достаточно преимуществ для ведения конкурентной борьбы.
Среди факторов, которые обозначают слабые стороны предприятия следует выделить такие, как: низкий уровень автоматизации процессов, значительная часть морально устаревшего оборудования, низкий процент обновления кадров, большие сроки диагностики пациентов, недостаточное финансирование. Суммарная оценка слабых сторон предприятия равна 3,50, что указывает на достаточной сильное влияние недостатков на конкурентные преимущества учреждения.
Таблица 5 - Анализ факторов внешней среды, которые воздействуют на конкурентные преимущества учреждения
| SWOT-ФАКТОРЫ | | Значимость | Оценка | Степ. возд. |
| Основные сильные стороны | | | | |
| 1 Пособия и дотации работникам предприятия | 0, 20 | 4 | 0,80 | |
| 2 Тенденция экономического развития города | 0,80 | 4 | 3, 20 | |
| Суммарная оценка | 1 | | 4,00 | |
| Основные слабые стороны | | | | |
| 1 Низкий уровень руководства | 0,2 | 4 | 0,80 | |
| 2 Преступность, коррупция | 0,4 | 3 | 1, 20 | |
| 3 Эпидемии | 0,4 | 3 | 1, 20 | |
| Суммарная оценка | 1 | | 3, 20 | |
Анализ результатов показал, что наиболее сильное влияние на деятельность Медицинского центра показывают такие факторы внешней среды, как тенденция экономического развития города. Суммарное воздействие сильных сторон предприятия на его конкурентные преимущества достаточно высок и составляет 4,00.
Среди угроз, которые могут повлиять на деятельность медицинского центра выделяются эпидемии и высокий уровень коррупции. Суммарная оценка слабых сторон равна 3, 20. Это свидетельствует о высокой степени зависимости корпорации от изменения условий внешней среды.
Совокупный анализ внутренних и внешних факторов, которые влияют на конкурентные преимущества показывает, что медицинского центра способно нормально работать, но для успешного функционирования в долгосрочной перспективе необходимо постоянно проводить работу для поддержки сильных сторон и устранение имеющихся слабых сторон (или снижение степени их влияния). В то же время необходимо беспрерывно отслеживать изменения внешней среды и адекватно реагировать на появление новых возможностей и угроз, которые влияют на деятельность медицинского центра.
Заключение
Направления деятельности ТОО:
-
стационарная и стационарозамещающая помощь согласно профилю представленных отделений -
амбулаторно-поликлиническая помощь прикреплённому населению -
все виды медицинских осмотров -
профилактические осмотры -
ведение беременности -
консультативно-диагностические услуги -
восстановительно – реабилитационное лечение -
Основные проблемы структуры современной частной медицинской организации находятся в плоскости горизонтальных и вертикальных связей. Проблемы появляются там, где эти связи неявно выражены или неэффективно работают. Следовательно, важнейшим способом повышения эффективности управления организации является развитие как горизонтальных, так и вертикальных связей в организационной структуре ЛПУ. Нужно сокращать сроки движении информации по этим связям, повышать эффективность принятия управленческих решений как на уровне исполнителей, так и на уровне руководства. Для этого нужно развивать горизонтальные связи в структуре Медицинского центра При этом в лечебном учреждении это не получится сделать, если пытаться применить методы проектного управления, методы матричного или дивизионального способа организации работы. Поскольку работа клиники — текущая, и направлена только на одно – на оказание медицинской услуги. Каждый пациент уникален по своей сути, и для каждого пациента должны применяться отдельные методы и технологии, которые нельзя упаковать или как-то приспособить к технологиям проектного управления. Есть еще одна важная организационная проблема — это сохранение иерархической подчиненности. Особенно в удаленных филиалах. Когда увеличивается количество филиалов где, например, работают врачи-гинекологи, то возникает вопрос: как установить и усилить горизонтальные и вертикальные связи подчиненности врача-гинеколога к конкретному заведующему. С одной стороны, врач-гинеколог, работая в филиале, подчиняется по медицинской части руководителю филиала этого подразделения, с другой стороны, по узкоспециализированом гинекологическим вопросам должен подчиняться заведующей гинекологии. Возникает проблема, как отчленить общемедицинские вопросы, общехозяйственные вопросы от узкоспециализированных гинекологических вопросов. Мы считаем единственным разумным инструментом повышения эффективности такого взаимодействия — это использование средств цифровых технологий, для того чтобы руководители видели труд своего подчиненного, и врачи находились в некой команде своих специалистов, работающих по горизонтали, либо в рамках интереса одного пациента, либо в интересах одной технологии, соблюдали единые стандарты и общепринятые правила работы в клинике. Когда структура и органы управления медицинской организации работают так, в выигрыше остаются все участники лечебного процесса.