Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ КОММУНИКАЦИИ ).pdf

Семантические барьеры. Так как в личном опыте автора работы не нашлось достаточно ярких проявлений таковых барьеров, пришлось прибегнуть к примеру, взятому из мировой практики. В своё время General Motors вывели на латиноамериканский рынок модель авто Chevi Nova, но так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)!^[17] Похожих прецедентов на международном рынке довольно много. Поэтому языковые, культурные, профессиональные вариации семантических барьеров следует тщательно учитывать, т.к. они могут стоить не только финансовых, но и репутационных потерь.

Невербальные барьеры. А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% – через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 7% значения^[18]. Соответственно, если сообщение коммуникатора сопровождается некоррелирующими невербальными сигналами, то получатель запутается и не сможет верно интерпретировать полученную информацию.

Из опыта автора самым ярким примером может выступить коммуникативное поведение одного из менеджеров проектов облачных сервисов и продуктов, управленца среднего звена. На любых совещаниях, встречах с подчиненными или менеджерами своего уровня (исключением служили совещания с присутствием высшего руководства) сотрудник всегда остается включенным во взаимодействие со смартфоном или лэптопом, теряет нить разговора, переключает тему обсуждения на стороннюю, выбирает некорректную обсуждаемому вопросу интонацию. Иными словами, не словесно, но интонацией, жестами, поведением выражает свою постоянную занятость и безразличие к конкретной теме обсуждения. Со временем коллеги составили своё мнение о данном менеджере проектов как о вечно занятом, малоэффективном и некомпетентном (что, возможно, совершенно не так) коллеге, стремятся избегать лишнего общения с оным, предпочитая выходить на руководство выше или принимать ответственность за решения на себя.

В итоге мы имеем искажения организационной структуры, сотрудника, управленческие качества и полезность которого вызывает сомнения, напряжённость в коллективе относительно данного коллеги. Все эти факторы явно не оказывают положительного влияния на рабочие процессы и, как следствие, на достижение целей департамента в рамках компании.

---

Неэффективная обратная связь. Этот барьер встречается в компании чрезвычайно часто, практически, повсеместно: между сотрудниками департаментов, между департаментами, и даже, между руководителем высшего звена. Проблема настолько распространена, что воспринимается как некий корпоративный стандарт. В то же время это сильно снижает эффективность коммуникаций – письменных, устных, телефонных и т.д. – потому что непонятно была ли задача понята, принята, есть ли узкие места в решении и т.д. И плохая обратная связь, и отсутствие оной как таковой регулярно приводит к существенному затягиванию сроков, некорректному исполнению и даже к полной потере задачи или информации.

Неэффективное слушание. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание – важнейшая характеристика эффективного менеджмента.^[19]

В «Сервионике» наблюдается стремление максимально формализовать общение между руководителями и подчинёнными, поэтому довольно распространено, что менеджер уделяет внимание только фактам из сообщения подчиненного. При этом часто игнорирует невербальные коммуникации и даже словесно выраженное эмоциональное отношение сотрудника.

В практике автора такая установка часто мешает налаживанию открытой и взаимовыгодной коммуникации, потере доверия и значимости руководителя в глазах подчиненного, непроизвольное сокрытие новостей и даже переход в другую компанию или департамент.

Рекомендации для преодоления межличностных барьеров

Открытость и эмпатия. Широкий кругозор, понимание на общем уровне профессиональных функций и интересов других сотрудников и отделов помогает развивать открытость – способность воспринимать чужую точку зрения и понимать заинтересованность. Развивая подобное качество можно предупреждать и снимать возможные профессиональные недопонимания в коллективе.

Не менее важным в профилактике барьеров восприятия выступает стремление уйти от стереотипного мышления и сформировать постоянный как минимум нейтральный тон общения. Однако, подобные действия намного эффективнее при проявлении осознанности с двух сторон участников коммуникации.

Эмпатия – умение поставить себя на место другого человека, прочувствовать его ощущения и переживания – лежит в корне открытости и свободы от установок. Это же качество помогает распознавать невербальные барьеры и справиться с неэффективным слушанием.

---

Семантика. Совершенно точно существует необходимость избегать двойственного значения при передаче сообщения или обратной связи в деловом общении, помня, что существую профессиональные термины, жаргонизмы или просто необходимость чёткой обрисовки контекста. К тому же всё актуальнее становится вероятность возникновения межкультурных семантических барьеров в силу глобализации. Всё больше средних и крупных компаний начинают работать в условиях международных взаимодействий – на уровне партнёров, заказчиков, сотрудников и т.д.

Интонация и жестикуляция. В своём личном стиле коммуникации предпочтительно выработать привычку однозначно выражать сообщение, т.е. не создавать противоречия между переданным сообщением и сопровождающими его жестами и интонацией. Таким образом можно добиться чёткости переданной мысли и совершенно нового качество восприятия от реципиента.

Формирование обратной связи. Требует особого внимания и концентрации в процессе коммуникации. Потому что, например, при устном общении необходимо уже в процессе передачи информации обращать внимание на реакцию получателя – устную, невербальную – и задать вопросы, вызвать собеседника на диалог, обсуждение. При письменной передаче сообщения невозможно отследить реакцию, однако, также важно сохранить инициативу получения реакции – задать вопросы сразу в конце сообщения или дав время на осмысление.

Как вариант сбора обратной связи может выступать наблюдение за первыми рабочими действиями по результатам общения. Минус такого подхода состоит в том, что он требует затрат определенного количества времени, которым не всегда располагает управленец.

И, пожалуй, самое ресурсоёмкое – формирование и управление не только исходящими коммуникациями, но и открытость к входящим. Т.е. уделять внимание коллегам и подчиненным, которые инициируют собственные беседы о проблемах или предложениях.

Барьеры на пути эффективных организационных коммуникаций

Организационная коммуникация – обмен сообщениями для достижения понимания внутри организации, между организациями, а также между организацией и окружающим миром.^[20]

Искажение сообщений. Исследования показали, что из информационного содержания, отправленного советом директоров, только 63% этого содержания доходит до вице-президентов, 40% до директоров предприятий и 20% до рабочих.^[21]

---

На практике в департаменте случались эпизоды, когда конструктивная критика топ-менеджера, содержащая рекомендации по корректировке маркетинговых проектов, слишком жёстко фильтровалась промежуточными руководящими звеньями и доносилась до менеджеров среднего звена в формулировке «руководителю не нравится». С одной стороны, изначальное сообщение действительно содержало неудовлетворение результатом. С другой стороны, конкретные рекомендации и указания «потерялись» при передаче, что делало задачу неясной и абстрактной. Оба раза такое искажение сути информации привели к переделке проекта, увеличению сроков и стоимости, снижению энтузиазма коллектива и недовольству топ-менеджера уже по этому поводу.

Коммуникационные перегрузки. Разумеется, что существует физиологический предел восприятия информации, ограничитель способности перерабатывать информацию.^[22]

В рабочем процессе менеджеры также часто становятся перегружены коммуникациями и, как следствие, информацией. Поэтому у управленца постоянно присутствует жизненная необходимость отсеивать информацию и коммуникации по степени важности, однако, такое ранжирование всегда носит субъективный характер. Что, вы в свою очередь, может вызывать взаимное недопонимание коллег, руководства и пр.

В практике автора был эпизод, когда от перегрузки управленец среднего звена потерял чувствительность и игнорировал приоритеты коммуникационных потоков. Как следствие личные (семейные) коммуникации стали недопустимо вторгаться в рабочие: случались телефонные общения во время критично важных совещаний, в т.ч. с заказчиками и потенциальными партнёрами; происходили прерывания планёрки отвлечёнными темами для обсуждения и т.д.

Таким образом перегрузка вылилась в недопустимое деловое поведение, которое формировало у коллег, партнёров и заказчиков ощущение неуважения к ним и их времени, создавало неблагоприятную почву для сотрудничества и работы.

Плохая организационная структура. Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей.^[23] Структура может оказаться слишком многоуровневой, запутанной или даже некорректной.

В нашем случае имели место прецеденты размещения сотрудников в неподходящих для них департаментах. Так как организация, регламенты и процессы в них отличались от целей и функций коллег, существование в такой парадигме становилось обременительным. К примеру, маркетолог компании был помещён в Департамент хозяйственный деятельности и вынужден существовать в заявочной системе, в то время как в классической организации маркетинг выступает источником и инициатором различной деятельности.

---

Похожая ситуация сложилась с UIX-специалистом, размещённым в Техническом блоке с инженерами, в условиях отсутствия сформированной структуры разработки новых продуктов и проектов.

Такие организационные решения осложнили коммуникационные процессы, добавили ненужной бюрократии и часто являются просто предметом недовольства сотрудников.

Рекомендации для преодоления организационных барьеров

Управление коммуникационными потоками. Один из важных коммуникативных навыков управленца – умение качественно и количественно оценивать потребности в коммуникации как своих, так и коллег, руководства, партнёров и т.п. Именно такие данные позволят настроить правильную фильтрацию, избежать перегрузок и простроить эффективные коммуникативные потоки.

Система обратной связи. Получение, сбор и обработка обратной связи должна сложиться в гармоничную систему, т.к. важны не только нисходящие, но и восходящие коммуникации в компании. Отзывы и проблемы в работе, новые идеи и другая важная информация может никогда не дойти до высшего руководства, не будет учтена при принятии управленческих решений и повлияет на успешность деятельности организации.

Способов получения обратной связи и их сочетаний на сегодняшний день в бизнес-практике накопилось довольно много: от элементарной культуры вопроса в конце переданного сообщения до организации опросников, бюллетеней, интранета и т.д. Сложившаяся практика позволяет сделать оптимальный выбор, но требует осознанности и усилий со стороны менеджмента.

Информационные технологии. На современном этапе человеческой деятельности технологии, связанные с коммуникациями получают совершенно беспрецедентное развитие. Появляются новые формы, каналы, технологические способы передачи информации, множество инструментов для управления коммуникациями.

Для управленца крайне важно пробовать и выбирать для себя и своей организации наиболее эффективное сочетание достижений в сфере информационных технологий. В данном случае прогрессивность организации может существенно сказаться на её эффективности в лучшую или худшую стороны.

Резюме

Организационные барьеры в большей степени возникают под влиянием структуры самой организации и стиля управления топ-менеджмента. Принятые неэффективные управленческие решения в отношении корпоративной структуры и культуры, использования устаревших информационных технологий в качестве стандарта на предприятии, игнорирование необходимости налаживания обратной связи с низшим и средним управленческими звеньями ведут к неэффективным организационным коммуникациям: информация теряется, игнорируется, снижается её качество. Как следствие возникает демотивация сотрудников, замедляются рабочие процессы, достигаются неверные или неактуальные цели, что никак не может положительно влиять на прибыльность компании, реализацию её целей и миссии.

---