Файл: Дэвид ПарментерКлючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение иприменение решающих показателей.pdf

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
12
Как приступить к реализации проекта
«Ключевые показатели эффективности»
Главная цель этой книги – минимизировать риски, неизбежно возникающие при реали- зации проекта «Ключевые показатели эффек-тивности/ССП». Она предназначена для про- ектных групп, топ-менеджеров, внешних консультантов, а также для координаторов, при- званных успешно завершить работу над этой программой. Их усилия могут либо привести к положительным переменам в организации, которые будут сказываться на протяжении дол- гих лет, либо пополнить собой длинный список неудавшихся инициатив. Мне очень хочется,
чтобы материал, изложенный в этой книге, в совокупности с семинарами, которые я провожу в разных странах, повысили вероятность успеха.
Для этого я хочу предложить следующее:
• внимательно прочитайте несколько раз главы 1 и 2;
• зайдите на мой сайт www.waymark.co.nz
, чтобы получить дополнительную полезную информацию;
• проштудируйте материалы последующих глав, чтобы иметь представление о том, что в них содержится;
• начните ступень 1 в главе 3 с проведения однодневного семинара для фокус-группы;
• пригласите внешнего консультанта, который на первых порах будет осуществлять руководство проектом;
• проведите специальные занятия с проектной группой и предпринимайте все возмож- ные меры для устранения выявленных на этих занятиях пробелов и недостатков в компетен- циях команды.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
13
Как пользоваться этой книгой
В связи с тем, что многие недопонимают сущность KPI, очень важно, чтобы каждый участник проектной группы, руководство и сотрудники компании ознакомились со структу- рой и содержанием этой книги (см. табл. А).

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
14
Глава 2. Основные принципы внедрения
ключевых показателей эффективности
Успешность организационных изменений сильно зависит от приобретения сотруд- никами необходимого опыта как центрального элемента новой производственной куль- туры. В связи с этим введение KPI должно происходить таким образом, чтобы поддержать и развить идею делового партнерства между сотрудниками, менеджерами, поставщиками,
потребителями и местными сообществами, на чьей территории работает компания. В главе рассматриваются четыре основных принципа применения ключевых показателей эффектив- ности:
1) партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потре- бителей;
2) перенесение усилий на главное направление;

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
15 3) интеграция процессов оценки показателей и отчетности, а также повышение произ- водительности;
4) согласование производственных показателей со стратегией.
Глава 3. Разработка и использование ключевых показателей
эффективности: двенадцатиступенчатая модель
Мы предполагаем, что, достигнув готовности ввести в своей организации производ- ственные показатели (в том числе KRI, PI и KPI), вы захотите во многом придерживаться двенадцатиступенчатой модели, описанной в данной главе. Здесь вы найдете подробный раз- бор каждой ступени – ее назначение, связь с четырьмя основными принципами применения
KPI, рекомендации и контрольные таблицы, позволяющие удостовериться в правильности ваших действий.
Глава 4. Набор вспомогательных инструментов для проектной
группы по разработке ключевых показателей эффективности
В главе представлены удобные методики для сбора информации. Здесь приведены анкеты, используемые на многих ступенях реализации модели, а для некоторых случаев –
рабочие таблицы, которые заполняются проектной группой или группой, разрабатывающей производственные показатели. Кроме того, содержатся программы важнейших семинаров,
с успехом применяемые самим автором.
Глава 5. Шаблоны для отчетов о показателях
производственной деятельности
Эта глава рассказывает о том, в каком виде удобнее всего представлять KRI, PI и KPI.
За небольшую плату электронные шаблоны можно получить на сайте www.waymark.co.nz
Читатели, предложившие дополнительные форматы, которых еще нет на сайте, и прислав- шие их по адресу
KPIformats@waymark.co.nz
, получат скидку с этой и без того незначитель- ной суммы при условии, что компания Waymark Solutions решит их использовать и получит права на публикацию.
Глава 6. Набор вспомогательных инструментов для координатора
Процесс разработки и применения производственных показателей (KRI, PI и KPI)
существенно облегчится благодаря приглашению опытного внешнего координатора по клю- чевым показателям эффективности. Главные функции внешнего координатора – это помощь в обучении команды топ-менеджеров, формирование проектной группы и последующее наблюдение за ее работой. В главе 3 предполагается, что некоторые конкретные виды дея- тельности в ходе двенадцатиступенчатого процесса осуществляются самим координатором.
Приложение База данных о показателях
производственной деятельности
В приложении приводится перечень показателей деятельности организации (KRI,
PI и KPI). Некоторые из них могут оказаться пригодными и для вас. Данный перечень

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
16
создан в соответствии с составляющими ССП (balanced scorecard perspectives) и посто- янно совершенствуется. Самые свежие версии доступны за небольшую плату на сайте www.waymark.co.nz
. Читатели, внесшие свою лепту в составление перечня и приславшие свои дополнения по адресу
KPIformats@waymark.co.nz
, получат скидку.
Приложение является подручным средством для любого сотрудника организации,
участвующего в разработке и применении KPI. Для уверенности в том, что члены проектной группы, внешний координатор, координаторы проектных групп и внутренние координаторы
(если в них есть необходимость) следуют единому плану, желательно, чтобы у всех были собственные копии данного приложения. Членам проектной группы рекомендуется иметь их при себе во время совещаний с сотрудниками и руководителями, поскольку это даст им возможность разъяснять возникающие вопросы, используя примеры, приведенные в прило- жении. Однако не следует забывать, что приложение защищено копирайтом и распростра- нение фотокопий с частей этого документа является нарушением авторских прав.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
17
От автора
Я хотел бы поблагодарить сотрудников фирмы Waymark Solutions Шона, Дина, Жаклин и Ройдона за многолетнюю преданность и помощь в работе над этой книгой; Дебби Паркер,
которая вычитывала первые черновые рукописи; Надру, Александру и Клодин, которые тер- пеливо сносили мои ночные бдения в офисе, и, наконец, участников моих семинаров по клю- чевым показателям эффективности, поделившихся своими идеями о «решающих KPI».

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
18
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Глава 1
Вводная
Как правило, компании используют неверные параметры своей деятельности, зна- чительную часть которых ошибочно называют ключевыми показателями эффективности.
Истинные KPI отслеживаются лишь очень немногими организациями. Это происходит во многом потому, что руководители организаций, служащие, бухгалтеры и консультанты редко дают себе труд разобраться в том, что на самом деле представляют собой ключевые показатели эффективности. Существует три типа показателей деятельности организации
(см. рис. 1.1):
1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом;
2) производственные показатели указывают на то, что следует делать;
3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повы- сить производительность.
Между тем зачастую мы наблюдаем неправильное смешение разных типов показате- лей деятельности организации.
Для характеристики связей между этими тремя типами показателей можно исполь- зовать аналогию с луковицей. По внешнему слою шелухи мы судим об общем состоянии луковицы, о количестве солнечного света, воды и удобрений, которые она получила; о том,
насколько хорошо за ней ухаживали на пути от грядки к магазинной полке. Однако снимая шелуху слой за слоем, мы получаем дополнительную информацию. Слои как бы представ- ляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина – ключевые показа- тели эффективности.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
19
Ключевые показатели результативности
Что такое KRI? В число этих показателей, которые часто путают с KPI, входят:
• удовлетворенность потребителя;
• чистая прибыль до уплаты налогов;
• прибыльность клиентов;
• удовлетворенность сотрудников;
• доходность оборотного капитала.
Общей характеристикой этих параметров является то, что они отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности направления вашего движения. Однако KRI ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. Таким образом, данный вид показателей очень удобен для членов правления (то есть для людей,
не участвующих в повседневном менеджменте).
Здесь можно провести аналогию со спидометром автомобиля. Правление просто желает знать, с какой скоростью движется машина, тогда как менеджменту необхо- димо иметь гораздо больше разносторонней информации, поскольку скорость зависит и от выбранной передачи, и от числа оборотов двигателя. Менеджеры могут также сосредо- точиться на иных параметрах, например на экономичности машины (число километров про- бега на галлон топлива) или на скорости разогревания двигателя. Эти совершенно разные способы оценки уже можно назвать производственными показателями или даже ключевыми показателями эффективности.
Ключевые показатели результативности обычно охватывают больший промежуток времени, нежели ключевые показатели эффективности; они пересматриваются ежемесячно или ежеквартально, в то время как KPI – ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI
из общей массы параметров деятельности организации оказывает существенное воздей- ствие на систему отчетности. Это выражается в дифференциации показателей на те, что имеют значение на самом высоком уровне, и на те, что важны на других уровнях. Иными словами, в организации должны существовать отчетность для высшего руководства (лучше всего в виде инструментальной панели), включающая до 10 ключевых показателей резуль- тативности, и сбалансированная система показателей, содержащая до 20 показателей (как PI,
так и KPI) для остальных менеджеров.
Между KRI и истинными KPI существует огромное число производственных показа- телей. Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показате- лей – для организации в целом и для каждого ее подразделения, департамента или отдела.
Производственные показатели, которые расположены под «слоем» KRI, могут быть такими:
• прибыльность 10 % высокопоставленных клиентов;
• чистая прибыль ключевых продуктовых линий;
• процентный рост объема продаж 10 % высокопоставленным клиентам;
• число сотрудников, участвующих в рационализации.
Ключевые показатели эффективности
Что такое KPI?
Это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, кото- рые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
20
Как правило, KPI не являются чем-то новым для компании – просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились», забытые менеджментом. Их можно про- иллюстрировать следующими двумя примерами.
Пример: KPI авиакомпании
Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980‑х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен:
если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выгово- ром. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании,
самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:
• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время;
• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциаль- ных пассажиров);
• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;
• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;
• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;
• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.
Пример: компания-дистрибьютор
Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозя- щих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40
тонн груза.
Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах,
отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время.
Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использо- вать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла.
Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе.
Семь характеристик KPI
В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семи- наров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государствен- ного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI:
1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро,
иенах, фунтах и т. д.);
2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);