Файл: Дэвид ПарментерКлючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение иприменение решающих показателей.pdf

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
21 3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;
4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;
5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;
6) оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существен- ные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;
7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все осталь- ные показатели деятельности организации).
Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматиче- ски превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж явля- ется результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.
Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно,
а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI – они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы изме- ряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов,
KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих перио- дов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц,
или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть пара- метров деятельности организации – это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть
KPI.
Подлинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, кото- рый может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов про- водить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного обще- ния с шефом.
Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сде- лано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики,
наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо,
чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.
Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить
«почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру – это результат деятельности многих таких управленцев.
Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менедже- ров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.
Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фак- тора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на мно- гие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повыше- нию качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
22
на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качествен- ном обслуживании пассажиров.
Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами
Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (про- изводственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос ауди- тории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ – запазды- вающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индика- торов для определения производительности.
Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, кото- рыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих перио- дов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж.
Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, – это текущие показатели или показатели будущих периодов.
На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их биз- неса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.
Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произо- шли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется уве- личить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
23
Правило «10/80/10»
Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер
2
пред- лагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности,
до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше.
Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совер- шенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же пока- зателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой про- изводственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).
Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обхо- диться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщатель- ного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах эконо- мики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдель- ности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI.
Важность своевременной оценки показателей
Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показате- лей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, напри- мер, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.
Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на сле- дующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показате- лям приведена на рис. 1.2.
2
Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
24
Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки
(как в случае с British Airways).
Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упо- мянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен состав- ляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выпол- нения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революцио- низирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.
Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.
Известные реакции на оценку показателей
Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инстру- мент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотруд- ники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.
Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчи- ненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классиче- ским примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показате- лей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавли- вали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше,
не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.
Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке произво- дительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совер- шенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведен- ческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
25
Модели управления, существенно воздействующие на KPI
Сбалансированная система показателей
Революционная работа Каплана и Нортона
3
предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляю- щие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляю- щие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество»
4
. Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3).
Модель управления без бюджета
Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение резуль- тата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.
3
Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ.
М.: Олимп – Бизнес, 2003.
4
Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материаль- ные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005.

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
26
Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Ком- пании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процес- сов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне плани- ровали вторжение в Северную Европу и его бюджет! Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров,
проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking
& Research, показал, что почти 90 % респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компа- ний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.
Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, тру- доемким и к тому же малополезным занятием, но и (что еще более важно!) становится главным фактором, ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании, освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успе- хов, превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов, предприятия предостав- ляют больше полномочий своим работникам, имеющим дело непосредственно с клиентами,
то есть делают именно то, что требуют KPI. Другими словами, эффективность KPI увели- чивается с отказом от привязки к бюджету.
Ключевым требованием является организация режима итерационного поквартального планирования, особенно в тех случаях, когда менеджеры обосновывают свои расходы на сле- дующие 18 месяцев и одновременно просят утвердить затраты на ближайший квартал (см.
рис. 1.4).
Преобразование системы отчетности: от информационных
справок к отчетам, основанным на принятых решениях
Многие административные отчеты не являются средствами управления – это про- сто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
27
нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить вни- мание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено,
то и сделано» по-прежнему справедлива.
Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сооб- щение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уве- домление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их
«закрыть».
Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевре- менной, краткой и информативной.
Опыт сотрудников
Опыт любой организации складывается из опыта ее работников – одного из глав- ных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению
KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале.
Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обду- манно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать произ- водительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудни- ков. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5).
Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими фирмами:
• эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);
• самоуправляемые команды;
• постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка;
• процессы обучения и развития сотрудников, способствующие карьерному росту
(в том числе программы наставничества, передачи полномочий, обучения лидерству, а также внутриорга-низационные центры развития и т. д.);

Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей»
28
• первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности;
• ориентация на внутренних (и внешних) клиентов;
• системы признания новаторов (в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия);
• реально действующая система материального поощрения;
• уход от устаревшей, громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа про- изводительности персонала.
Определения
Термины приводятся в порядке их значимости.
Показатели деятельности компании. Во всей книге этот термин относится к параметрам, используемым менеджментом для оценки и повышения производительности, а также для отчетности.
Они подразделяются на ключевые показатели результативности,
производственные показатели и ключевые показатели эффективности.
Сбалансированная система показателей. Термин, введенный
Капланом и Нортоном, описывает целостный подход к оценке деятельности предприятия, когда она описывается с помощью различных составляющих.
В эту книгу включены шесть составляющих ССП (см. рис. 1.3).
«Корифеи» и «молодые асы». «Корифеями» в организации считаются все эти седовласые ветераны, которые всякое повидали на своем веку.
Новые менеджеры нередко считают их занудами и «тормозами». Зачастую их раньше срока отправляют на пенсию или отстраняют от реальной деятельности только затем, чтобы снова нанять на контрактной основе с удвоением зарплаты, когда «молодежь» осознает, что с их уходом организация утратила слишком много институционных знаний. В их нарочитой неспешности читается твердая уверенность: любые усилия тщетны, поскольку уже дважды на их памяти терпели провал.
«Молодые асы» – это бесстрашные и скороспелые лидеры будущего, которые не боятся действовать по принципу «дуракам закон не писан». Эти сотрудники еще не достигли руко- водящих позиций.
Сочетание «корифеев» и «молодых асов», как правило, благотворно сказывается на работе предприятия. Молодежь усваивает опыт корифеев, а те в окружении молодых испытывают новый прилив энергии.
Расширение (делегирование) полномочий. В этой книге термин
«расширение полномочий» (empowerment) трактуется как результат процесса, сочетающего компетенции, навыки и мотивации с необходимым уровнем самостоятельности и ответственности на рабочем месте.
Команда высших руководителей. Эта группа состоит из генерального директора и его непосредственных подчиненных.
Совершенствование опыта. Это эффективный и результативный способ деятельности менеджеров и персонала по всем ключевым направлениям: лидерству, планированию, региональным связям,
производству и поставке товаров и услуг, работе с потребителями и поставщиками, заботе о благосостоянии сотрудников и т. д.