Файл: Ответы на вопросы к семинару 2 по дисциплине Менеджмент.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.12.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Ответы на вопросы к семинару №2 по дисциплине «Менеджмент».
-
Какие методы (инструменты) стратегического анализа деловой среды и стратегического планирования Вам известны?
| № п/п | Методы и инструменты планирования | Краткая характеристика | Результат |
| 1 этап: Анализ среды – основа выработки стратегии развития | |||
| 1 | SWOT-анализ | SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов. | Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз |
| 2 | Конкурентный анализ | Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование кон курентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов): - определение главных экономических характеристик отрасли; - определение движущих сил развития отрасли; - оценка сил конкуренции; - оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли; - анализ ближайших конкурентов, их возможных действий; - определение ключевых факторов успеха; - оценка перспектив развития отрасли | Главные экономические характеристики отрасли, характеристики основных конкурентов, ключевые факторы успеха, перспективы развития отрасли |
| 3 | Сравнительный отраслевой анализ | Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность. | Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов |
| 4 | Анализ ресурсов | Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: 1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента. 2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы. 3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами. | Профиль ресурсов, сильные и слабые стороны предприятия, специфические компетенции |
| 5 | Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера | Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил: • рыночной властью поставщиков; • рыночной властью покупателей: • властью существующих конкурентов; • угрозой появления новых конкурентов; • угрозой появления товаров-субститутов. Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. 2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий. | Расчет рыночной власти основных детерминант |
| 6 | Функционально-стоимостной анализ | Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги. | Планируемая прибыль от производства и/или реализации продукции |
| | Бенчмаркинг (benchmarking) | Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению. | Сравнительный анализ бизнес-процессов предприятия и бизнес-процессов анализируемых компаний, области для улучшения деятельности предприятия |
| 2 этап: Определение миссии и целей организации | |||
| 1 | Мозговой штурм | Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. | Проекты миссий предприятия, цели предприятия |
| 2 | Дерево целей | Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). | Иерархия целей |
| 3 | Бизнес-инжиниринг | Бизнес- инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. При формулировании мисси предприятия определяется необходимый набор функций, обеспечивающий эффективный процесс ее разработки. | Процесс разработки миссии предприятия, миссия как внутрифирменный регламент |
| 4 | Методы нейро-лингвистического программирования | Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) предоставляет новый набор технических средств и методов позволяющих, во-первых, организовать процесс определения миссии и целей более эффективно, во-вторых, повысить качество непосредственно самой миссии и целей предприятия. | Цели и миссия предприятия, разработанные с учетом психологических особенностей заинтересованных сторон |
| 5 | Методы внутреннего и внешнего PR | На последней стадии разработки мисси и целейпредприятия – объявлении и распространении, необходимо воспользоваться методами внутреннего и внешнего PR для обеспечения имиджа организации на базе делового кредо. | Улучшение делового имиджа предприятия |
| 3 этап: Выбор стратегии и базовых сценариев | |||
| 1 | Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный) | Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка. | Матрица «темп роста – доля рынка» |
| 2 | Метод «Мак-кинси» (матричный) | Основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). | Матрица «Мак-кинси» |
| 3 | Метод кривых освоения | Метод основан на построении зависимости между размером затрат на производство и его объема. | Определение эффективности от освоения новой продукции (эффективность качества реализации процесса освоения) |
| 4 | Модель Shell/DPM | Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии. | Проекты стратегий |
| 5 | Модель ADL/LC | Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Модель предполагает выбор уточненной стратегии развития предприятия на базе рассмотренной матрицы. | Проекты стратегий |
| 6 | Метод жизненного цикла товара | Метод основан на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара (освоение, рост, зрелость, спад). | Стратегические направления развития продуктов |
| 7 | PIMS-анализ | Анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. | Проекты стратегий |
| 8 | Анализ «разрывов» | При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы: 1) какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А); 2) какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В). Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе. | Сценарии развития предприятия |
| 9 | Анализ портфеля | Портфельный анализ -стратегический анализ диверсифицированной. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. | Матрицы анализа портфеля бизнесов |
| 10 | Метод проверочного списка | Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Метод актуален для экспресс оценки возможных стратегий | Экспертная оценка проектов |
| 11 | Метод оценки по системе баллов | Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев). Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале). | Экспертная оценка проектов |
| 4 этап. Разработка базовой стратегии | |||
| 1 | Модель И. Ансоффа | Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. | Проекты стратегий |
| 2 | Модель Г. Стейнера | Эта модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт. Модель используется: - для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; - выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы. | Проекты стратегий |
| 3 | Модель Д.Абеля | Помощью матрицы Д. Абеля возможно определить область бизнеса в трех измерениях: 1) обслуживаемые группы покупателей; 2) потребности покупателей; 3) технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). | Проекты стратегий |
| 4 | Метод мозгового штурма | Метод мозгового штурма активно применяется при разработке стратегий предприятия. Для этого формируется рабочая группа, включающая в себя сотрудников предприятия, проводятся обсуждения вариантов стратегий и окончательный выбор проекта стратегии. | Проекты стратегий |
| 5 | Качественное развертывание планов | Качественное развертывание планов – инструмент, позволяющий посредством развертывания задач, работ, ресурсов, ответственности, деятельности предприятия по обеспечению такого качества на каждом этапе, которое гарантировало бы получение конечного результата, соответствующего ожиданиям руководства предприятия. Область применения методики охватывает планирование и оценку деятельности предприятия на год, квартал, месяц. Методика распространяется и на руководителей предприятия, и на всех сотрудников в области планирования персональной деятельности. | Проекты стратегий,проекты бюджетов, иерархия целей |
| 5 этап. Реализация стратегии | |||
| 1 | Методы сетевого планирования | Методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). | Сетевая диаграмма |
| 2 | Структура Разбиения Работ | Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема планируемых работ в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает руководителям в: - структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты - обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей - разработке системы ответственности за выполнение работ - разработке системы отчетности и обобщения информации. | Структурная схема организации |
| 3 | Система сбалансированных показателей | Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь. | Стратегические карты |
| 6. Оценка и контроль выполнения стратегии | |||
| 1 | Стратегический аудит | Стратегический аудит — это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать. | Оценка качества разработанных стратегий |
| 2 | Внутренний аудит | Внутренний аудит - это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления. | Отчет о внутреннем аудите |
| 3 | Диагностическая самооценка | Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности, эффективности и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценку обычно инициирует руководство организации. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы управления персоналом и определения основных областей для улучшения. Периодичность самооценки обеспечивает регулярную возможность выявления возникающих недостатков, составления планов их устранения, осуществления контроля изменений, а, следовательно, позволяет оптимизировать работу предприятия на благо Клиента и Персонала. | Отчет о самооценке, области для улучшения |
-
В чём заключается принципиальное отличие между содержательными и процессуальными концепциями (теориями) мотивации.
В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.
-
Кратко охарактеризуйте одну из содержательных концепций (теорий) мотивации.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга определяется двумя группами факторов:
-
Гигиенические (стиль управления, политика администрации, условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе и т.п.) – определяют степень неудовлетворенности работника (по шкале от - ∞ до 0; -
Инструментальные (интерес к работе, ответственность, достижения, признание успеха, деловая карьера и т.п) – определяет удовлетворенность, которая находится в диапазоне от 0 до + ∞.
Если «гигиенические» факторы производят благоприятное воздействие на персонал, то максимум, что они обеспечивают, это нейтральное отношение людей к работе и друг к другу. В неблагоприятных гигиенических условиях работники испытывают неудовлетворенность. «Инструментальные» факторы, напротив, в благоприятной ситуации способствуют повышению эффективности персональной и коллективной деятельности, а в неблагоприятной дают «нулевой» эффект, оставляя работника на «гигиеническом» уровне.
-
Кратко охарактеризуйте одну из процессуальных концепций (теорий) мотивации.
Теория постановки целей Эдвина Локе и Питера Друкера основана на утверждении, что поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой и ради которых предпринимает соответствующие действия.
Цели и усилия, которые затрачиваются для их достижения имеют 4 основные характеристики:
-
Сложность (цели д.б. реалистичными, достижимыми); -
Специфичность (цели д.б. конкретными, четко выраженными); -
Приемлемость (человек заинтересован в выполнении таких действий, которые являются для него выгодными, безопасными и комфортными, соответствуют его мироощущению); -
Приверженность (физическая и психологическая готовность работника к непредвиденным обстоятельствам, трудностям и их преодолению).
-
Почему теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу графически изображают в форме пирамиды?
Теория потребностей А. Маслоу выделяет 5 ступеней потребностей человека: физиологические, потребность в безопасности, социальной принадлежности, самоуважении и самоактуализации. Согласно теории - низшие потребности должны быть удовлетворены в первую очередь. Только когда эти потребности «закрыты», тогда высшие начинают мотивировать поведение человека. Поэтому иерархия потребностей изображается в форме пирамиды.
-
Что Вам известно о контроллинге? Чем отличается контроллинг от контроля?
Контроллинг – это комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Само понятие «контроллинг», происходит от английского «control», что означает управлять, распоряжаться, контролировать, настраивать, обусловливать, нормировать. Задачи контроллинга выходят за пределы чистого контроля.
Контроллинг прежде всего ориентирован на будущее, на достижение цели. Он не определяет ошибки и ищет нарушителей, а обеспечивает планирование, наблюдение и регулирование процесса для его дальнейшей оптимизации в целях достичь поставленных задач.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного снабжения предприятия, систему управления ключевыми показателями, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.
-
Формальные и неформальные обязанности персонала организации: краткая характеристика.
Формальные обязанности персонала всегда регламентируются, отражаются в приказах, описываются в должностных инструкциях к каждой занимаемой должности. Сюда также можно отнести принятие самостоятельных решений в рамках своих компетенций, координацию своих действий с работой сотрудников того же уровня, проведение необходимых консультаций со специалистами других подразделений и руководством, по вопросам, требующим незамедлительного решения, поиск путей совершенствования и оптимизации своей деятельности и внесение необходимых предложений в вышестоящие инстанции.
К неформальным обязанностям можно отнести исполнение функций, заданий не входящих в состав должностных инструкций к занимаемой должности, а также поведение сотрудника, которое подчинено деловой этике, установленной в конкретной организации. Например, способствовать формированию и поддержанию авторитета руководителя, ценить собственное время и своих коллег, руководителей, отнимая его не более, чем необходимо для передачи информации и получения определенных инструкций, добросовестно исполнять свои должностные обязанности и привлекать внимание руководителя качеством своей работы.
-
Этика и бизнес: общее и особенное. «Этичный бизнес»: миф или реальность?
Этика бизнеса – это деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, особенности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.
Этику бизнеса можно разделить на микроэтику – моральные отношения внутри корпорации, между корпорацией и ее работниками, и макроэтику – моральные отношения между макросубьектами общества: корпорациями, государством и обществом.
Предпринимательская этика предполагает соблюдение определенных норм морали и нравственности, обычаев делового мира:
-
Честность; -
Обязательность и ответственность; -
Законопослушность; -
Уважительное отношение к другим людям (в т.ч. к партнерам и конкурентам); -
Благотворительность; -
Борьба с коррупцией.
Каждый народ имеет свою национальную культуру, ее неповторимость и оригинальность проявляются как в духовной, так и в материальной сферах жизни и деятельности. Культурные, психологические, национальные особенности народа не могут не сказываться на его деловой культуре, не могут не влиять на культуру общения и взаимодействия. Различия культур могут быть весьма существенными и касаться языка, правил этикета, стереотипов поведения, использования определенных средств общения. Взаимодействие с иностранными партнерами – это всегда столкновение различных национальных культур. Именно из-за отсутствия понимания этого при контактах представителей разных стран происходят недоразумения, а иногда и конфликты. Эти особенности необходимо учитывать, готовясь к любым переговорам с иностранцами.
Рассмотрим некоторые национальные стили деловых отношений.
Американский. Американцы при решении проблем стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей.
Для них типичны мажорное настроение, открытость, энергичность, дружелюбие, не слишком официальная манера ведения переговоров.
Вместе с тем, они ведут себя уверенно и стремятся доминировать, считая, что их позиция единственно правильная. Напористость, а иногда и агрессивность американцев может привести к определенным осложнениям в переговорном процессе.
Существенными свойствами американских переговорщиков является их высокий профессионализм и самостоятельность при принятии решений. Они умеют торговаться, проявляют настойчивость в достижении своих целей, любят принимать пакетные решения, не любят, когда переговоры затягиваются. Пытаясь провести переговоры быстро, американцы могут заключать договоры по телефону, подтверждая их впоследствии телетайпу или факсу. А в случае длительных, доверительных деловых отношений письменное подтверждение может вообще не понадобиться.
Американцы дружелюбны, но дружба трактуется по-своему: "друзья по работе", "друзья по отдыху", "друзья семьи". Для того чтобы в Америке встретиться с друзьями, нужно сообщить о своем приезде и подождать приглашения.
На деловых встречах американцы любят говорить о семье, хобби; темы политики и религии лучше не прикасаться. Говорят обычно громко.
В деловых женщинах им нравится яркий, тщательно наложенный макияж и короткая прическа.
Дистанция во время разговора - большая.
Французский. Французы уделяют значительное внимание предварительным договоренностям и предварительному обсуждению проблем. Представители их делегаций стараются сохранять независимость, но по сравнению с американцами, они менее свободны при принятии решений и "связанные" предоставленными им инструкциями.
Французы ведут переговоры достаточно жестко, не имея "запасной" позиции. Не любят, когда партнеры меняют свою позицию. В своей аргументации ориентируются на логические доводы. Часто выбирают конфронтационный стиль взаимоотношений. Много времени занимает у них анализ, поэтому переговоры длительные, чем у американцев. Договоры, подписанные французами, всегда очень точно сформулированы и не допускают возможности различных толкований.
Важным является то, что как официальный язык переговоров они стремятся использовать французский язык. Не любят, когда иностранцы делают ошибки во французском языке. Говорят быстро и непринужденно, часто перебивают собеседника.