немаловажную функцию, а именно: побуждают работника более ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задания вообще не будут выполнены.

Процедура составления графика выполнения работ обычно включает в себя следующие основные этапы.

1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом:

а) исследование ситуации;

б) представление руководству предложений;

в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы;

г) оценка результатов эксперимента;

д) доклад руководству результатов эксперимента;

е) переход на новый режим работы.

2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии работы. Время выполнения работы на каждой стадии должно быть установлено в календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев.

3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно.

4. Разработать общий календарный график.

5. Уточнить составленный график работы посредством включения в него дополнительных мероприятий.

Среди работ по составлению графиков функционирования чаще всего преобладает планирование текущей работы, этапы которой нередко повторяются с ежедневной, еженедельной или ежемесячной периодичностью. Применение календарного графика позволяет регламентировать, отслеживать и контролировать все эти виды деятельности.

16. 
    Эффективность управления рисками на ро
    

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно подразделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования:

• управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

---

• совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления, которые определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

• эффект управления, т. е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:

• квалификация руководящих работников и исполнителей;

• фондовооруженность системы управления, т. е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т. п.);

• социально-психологические условия в трудовом коллективе;

• организационная культура.

В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.

17. 
    Стратегическое, текущее и оперативное планирование на ро
    

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Стратегическое планирование (10–15 лет) обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

---

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. 
   Определение миссии и целей организации.
   
2. 
   Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
   
3. 
   Выбор стратегии.
   
4. 
   Реализация стратегии.
   
5. 
   Оценка и контроль выполнения.
   

Текущее планирование(1 год) на предприятии осуществляется в целях непрерывного повышения технического уровня производства за счет систематического внедрения новой техники и модернизации устаревшего оборудования, автоматизации и механизации всех технологических процессов и операций (основных и вспомогательных), установления объемных и качественных заданий по каждому подразделению предприятия и расчета необходимых для них материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также определения ожидаемых результатов производственно-финансовой деятельности, организации равномерного и пропорционального движения производственных процессов для выполнения государственных заданий в срок и по всем технико-экономическим показателям. 

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

• 
  разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
  
• 
  объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
  
• 
  составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
  
• 
  оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
  
• 
  оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.
  

---

18. 
    Роль менеджера в организации
    

В условиях рынка в россии изменились системы управления. Предъявляются новые требования к менеджеру:

• 
  Умение управлять на основе опыта, знаний, соображений
  
• 
  Придерживаться к фактам
  
• 
  Мышление и стремление к анализу
  
• 
  Готвность идти на риск предварительно рассчитав его цену,
  
• 
  принципиальность и готовность отстаивать свою точку зрения
  
• 
  Справедливость
  
• 
  Движение вперед и создание условий для лучшего выбора
  

Основные функции:

1. 
   Постановка целей и задач в соответствии с интересами производства
   
2. 
   Выбор стратегии, кот соответствует выбранным целям и существующей выборной системы
   
3. 
   Анализ деятельности конкурентов и перспективы их развития
   
4. 
   Постановка проблемы и принятие соответствующих управленческих решений
   

Все устанавливают свои собственные цели, но выделяются 4 цели:

1. 
   Доходы организации
   
2. 
   Работа с клиентами
   
3. 
   Потребность и благосостояние работников
   
4. 
   Соц ответственность
   

19. 
    Роль формальных и неформальных лидеров в управлении организации
    

Формальный лидер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Выделяют два основных типа неформальных лидеров - конструктивный и деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры. Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, нередко они подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников, уходя, могут увести за собой часть коллектива.

---

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив - целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

20. 1   2   3   4

---

Смотрите также файлы

• Программа сп КаскадФоторобот версия 1 56.docx

• Задание Заполнение технологической карты ося (опасных социальных явлений) Группа чс социального.pdf

• Песочная система электровоза 2(3) эс5К. Форсунка песочницы. Электрическая схема подачи песка.docx

• Обучающийся Гуманенко Елена Ивановна Преподаватель Старкова Татьяна Андреевна Практическое занятие.docx

• Трек01. Фанфары.docx