Файл: теоретические основы и анализ основ менеджмента человеческих ресурсов..pdf

Завершающий этап процесса внутрифирменного обучения персонала – оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи:

1. Осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения;

2. Анализ и корректировка слабых сторон;

3. Мониторинг эффективности, качества;

4. Мониторинг результативности обучения;

5. Разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп)= кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, по формуле (1).

Р_п = n * к * t _д, (1)

где

Р_п - расходы на обучаемый персонал, руб.;

n -кол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;

t _д -количество дней обучения по программе.

Р_п = 10 (чел.)* 300 (руб.)*10 (дн.) = 30000 (руб.)

Сумма затрат на обучение, может быть рассчитана по формуле (2).

З = З_об + Р_п, (2)

где

З_об – затраты на обучение по программе, руб.

Р_п –расходы на обучаемый персонал.

Итак, З = 23996 + 30000= 53996 (руб.)

Эксперты говорят, что спустя 2 – 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в сотрудников ООО «Андаре», руководство осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 сотрудникам компании. В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе всех сотрудников ООО «Андаре», необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит 9000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 97200 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу, по формуле 3.

Э пр. = ФОП / З, (3)

где

ФОП – экономия фонда оплаты труда, руб.

З – сумма затрат на обучение по программе.

Э пр. = 97200/53996=1,8

Таким образом, эффективность обучения составила 1,8. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что сотрудники ООО «Андаре» адаптивны к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал. Таким образом, актуальность внутрифирменного обучения персонала ООО «Андаре» очевидна.

Далее рассмотрим разработку системы мотивации наставников в ООО «Андаре»:

1. Предлагается в ООО «Андаре» разработать и внедрить единую для всех систему мотивации наставников, обеспечивающую её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «Андаре».

2. Система мотивации наставников будет включать материальные и нематериальные методы стимулирования:

- оплата труда наставников;

- конкурс «Лучшего наставника» по результатам года.

3. Оплата труда наставников будет производится в следующем порядке:

- единовременная выплата наставнику при прохождении стажёром аттестации по результатам стажировки с последующим переводом в соответствующую должность;

- выплата наставнику при закрытии первого проекта стажёром до момента прохождения им аттестации в виде фиксированного %-а от операционного дохода по проекту, установленному по согласованию с руководителем подразделения.

4. Размер единовременной выплаты наставнику по результатам прохождения аттестации стажёром будет рассчитывается по единой схеме для всех наставников ООО «Андаре», что обеспечит её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «Андаре».

Размер единовременной выплаты наставнику зависит от подразделения, в котором будет работать стажёр. Подразделения классифицированы по признакам: сложность технологии оказания услуг (интегральный критерий), сложность взаимодействия с клиентами. В соответствии с выделенными критериями каждой должности присваивается весовой коэффициент, величина которого зависит от степени значимости критерия в трудовой деятельности сотрудника.

Интегральный критерий, характеризующий технологию оказания услуг:

1. Технологии проведения проектов – интегрированный критерий, характеризующий количество услуг, предоставляемых подразделением на рынке работы с недвижимостью, объём договорной базы, вариативность проведения сделок.

Таким образом, оплата труда наставника может быть рассчитана по формуле (4):

X*((K1+K2+K3+K4)/4)*K5 (4)

где

X – базовая ставка оплаты труда наставника, установленная руководством ООО «Андаре»,

K1, K2, K3, K4, K5 – весовые коэффициенты, определяющие значимость соответствующего критерия в трудовой деятельности сотрудника.

Рассчитаем оплату труда наставника:

При условии, что базовая ставка оплаты труда наставника X=20000руб.

Выплата наставнику стажёра в «Службе продаж»:

20000*((0,6+0,4+0,8+0,4)/4)*1=11000руб.

Так же в целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс «Лучшего наставника» по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании. Можно также разместить информацию о «Лучшем наставнике» в Интернете, наградить его почётной грамотой.

Критерии, в соответствии с которыми определяется «Лучший наставник»: количество стажёров, подготовленных в течение года, результативность сотрудников, подготовленных наставником, измеряемая: финансовым результатом деятельности; отзывом (ранжированием) руководителя подразделения; отсутствие переаттестаций на присвоение статуса соответствующей должности.

В целях повышения мотивации персонала необходимо установить дифференциацию размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов. То есть уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера прибыли, которую сделал работник ООО «Андаре».

Заработную плату директора целесообразно установить фиксированной, но при выполнении плана продаж банковских продуктов на 400 тыс. рублей установить бонусную часть в размере 1,8% от суммы прибыли.

По схеме должностных окладов предприятия оклад директора равен 20 000 руб., планируемая прибыль 400 тыс. руб. Процент отчислений от прибыли (норматив) при таких условиях составляет:

1,8/ 400000 = 7200 руб. (бонус)

При фактической прибыли в 400 тыс.руб. оклад руководителя составит:

7200+20000 = 27200 рублей

Рассчитаем также заработную плату менеджеров при планируемой прибыли 400 000 рублей. У менеджеров должностной оклад составит 12000. Бонусная часть при выполнении плана продаж предприятия составит 0,7% от прибыли предприятия

Таким образом, зарплата менеджеров при планируемой прибыли 400000 и при окладе 12000 составит:

0,7 % от 400000 = 2800 руб. (бонус)

12000+ 2800 = 14800 рублей.

Все эти мероприятия заставят работников ООО «Андаре», работать с большей отдачей и повышать продажи, что в конечном итоге скажется на финансовой отчетности предприятия.

Отдел продаж контролирует работу менеджеров, составляет отчеты продаж по месяцам и проводит анализ работ по продаже. Заработная плата работника отдела продаж:

Оклад 15000 + бонусная часть при выполнении плана продаж в размере 1%.

Таким образом, зарплата работника отдела продаж при планируемой прибыли 400000 и при окладе 15000 составит:

1 % от 400000 = 4000 руб. (бонус)

15000+ 4000 = 19000 рублей.

Таким образом, из проделанных расчетов мы видим, что заработная плата работников растет пропорционально прибыли.

Ответственность работников ООО «Андаре» за выполнение плана продаж будет напрямую зависеть от выполнения поставленных задач.

Экономический эффект от адаптации и наставничества определяется по формуле
 , (5)

Где Эвр. – Эффективность мероприятий;

ПА – продолжительность адаптации;

Чад. р. – численность адаптируемых работников;
ПВ – период врабатываемости.

Эвр = 30*5*0,9/100 = 1,35.

То есть эффективность адаптации и наставничества составила 1,35. Другими словами на каждый затраченный рубль на адаптацию и наставничество возвращается сумма в размере 1 руб.35 копеек.

В заключение хотелось бы отметить, что для совершенствования организации управления персоналом ООО «Андаре» были разработаны мероприятия, которые включают в себя:

1. Стандарт адаптации персонала;

2. План адаптационных мероприятий, включающий новые методы обучения;

3. Положение о наставничестве, включающий новый мотивационный компонент и разработка оценочного листа компетенция работников предприятия;

4. Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

При расчете некоторых из предлагаемых мероприятий была доказана их экономическая эффективность, что доказывает, что данные мероприятия могут быть использованы в деятельности ООО «Андаре» и будут производить положительный социально-экономический эффект.

Заключение

Итак, система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Главная цель, на которую она должна быть направлена, заключается в обеспечении соответствия количественного и качественного уровня сотрудников целям и задачам организации.

Реализовать потенциал сотрудников, улучшить профессиональные качества персонала – в этом заключается основная деятельность сотрудников службы управления.

Главным условием создания дееспособного коллектива является формирование прозрачной и справедливой системы материального и нематериального мотивирования труда. Люди на предприятии работают за заработную плату, и ее размеры являются самым сильным стимулом хорошей работы.

В ООО «Андаре» созданы благоприятные условия для труда - это белая з/п (срок в срок), полный соц.пакет, помощь при неблагоприятных обстоятельствах. Однако в результате анализа управления персоналом в ООО «Андаре» мы выявили, что в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Для совершенствования организации управления персоналом ООО «Андаре» были разработаны мероприятия, которые включают в себя:

1. Стандарт адаптации персонала и план адаптационных мероприятий, включающий новые методы обучения;

2. Положение о наставничестве, включающий новый мотивационный компонент;

3. Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала;

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи:

1. Осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения;

2. Анализ и корректировка слабых сторон;

3. Мониторинг эффективности, качества;

4. Мониторинг результативности обучения;

5. Разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Эффективность обучения составила 1,8. Это хороший результат, который говорит о том, что сотрудники ООО «Андаре» адаптивны к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал. Таким образом, актуальность внутрифирменного обучения персонала ООО «Андаре» очевидна.

При расчете некоторых из предлагаемых мероприятий была доказана их экономическая эффективность, что доказывает, что данные мероприятия могут быть использованы в деятельности ООО «Андаре» и будут производить положительный социально-экономический эффект.

В первую очередь нужно решить в ООО «Андаре» вопрос недостаточной проработанности системы материального стимулирования работников.

Также, кроме материального стимулирования необходимо ввести мероприятия по нематериальному стимулированию работников.

Развитие персонала должно осуществляться по следующим направлениям: обучение работников, совершенствование профессиональных знаний и навыков, формирование корпоративного мировоззрения и создание условий для самореализации. Обучение должно проводиться в соответствии со стандартом предприятия «Организация подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала». Сроки обучения зависят от сложности рабочих мест и требований к работникам.