Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические и методологические основы мотивации труда государственных гражданских служащих).pdf

составлено автором по [25]

Резюмируя вышеизложенное, отмечаем, что, таким образом, организационно-управленческая структура рассматриваемой организации является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам организация, обеспечивает взаимодействие всех структурных подразделений.

Основными приоритетами развития рассматриваемого учреждения является не только обеспечение высоких темпов производства и финансовой устойчивости, но и поддержка социальной стабильности персонала, численность которого составила на 01.01.2019г. 29 чел. Анализ структуры кадров организация, несомненно, предполагает оценку структуры по возрастному составу, по половому признаку, по стажу работы, а также по образованию.

Структуру кадров Межрайонной ИФНС №25 г. Норильска по возрастному составу рассмотрим по данным таблицы 2.3.

Таблица 2.3

Структура кадров по возрастному составу в 2016-2018гг.

Данные таблицы позволяют сделать вывод, что большая часть персонала организация имеет возраст от 46 до 55 лет. В общем количестве доля этой категории составила 56% в 2018г. В течение 2016-2018гг. доля сотрудников в возрасте 26-45 лет снижается, за счет увеличения доли сотрудников в возрасте 45 лет и старше.

Структура кадров Межрайонной ИФНС №25 по половому признаку представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура кадров по половому признаку в 2016-2018гг.

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами и движение кадров отражена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами и движение в 2016-2018гг.

Рассмотрим политику, проводимую в Межрайонной ИФНС №25 города Норильска, применяемую в области оплаты труда. Установлено, что политика в области оплаты труда на рассматриваемом организации является составной частью управления организацием, в первую очередь, от нее в значительной мере зависит эффективность работы организация, так как заработная плата, в первую очередь, является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Оценка структуры и динамики фонда заработной платы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Структура и динамика фонда заработной платы за 2017-2018гг.

Согласно данным таблицы, основную долю фонда заработной платы составляют должностные оклады. Общий объем заработной платы в 2018г составил 9791 тыс. руб., что на 1399 тыс. руб. (на 16,67%) больше, чем в 2017г.

Далее рассмотрим вопросы материального и морального стимулирования труда в организации.

2.2. Оценка и проблемы системы мотивации труда государственных гражданских служащих

В функции специалиста по подбору персонала, прежде всего, входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и, даже, разработка корпоративной культуры Межрайонной ИФНС №25 г. Норильска.

Отдел кадрового обеспечения рассматриваемой нами организации, в первую очередь, занимается планированием развития персонала, а именно мотивацией персонала, его стимулированием, обучением и так далее.

В целях планирования развития мотивации персонала, достаточно развиты социальные процессы, в первую очередь, уровень развития трудового коллектива также достаточно высок, так как оно предоставляет своим работникам следующий перечень социальных льгот, естественно, это оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на организации; дополнительное пенсионное страхование на организации; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Представляется целесообразным указать, что обучение персонала включает следующие виды: повышение квалификации персонала на производственно-экономических курсах с целью приобретения дополнительных профессиональных навыков в пределах определенной профессии или специальности; обучение персонала с целью изучения правил эксплуатации нового персонала, освоение новых технологических процессов, а также правил охраны труда; проведение аттестации персонала.

Установлено, что в целях повышения мотивации персонала рассматриваемой нами организации, обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрению новых технологий обслуживания клиентов руководством проводится определенная целенаправленная работа. Данная работа проводится с целью развития мотивации персонала, а именно, проводится обучение персонала.

Например, руководящие сотрудники участвуют в семинарах, которые организуются в рамках высших учебных заведений города (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Виды семинаров в 2019г.

Общий порядок премирования персонала устанавливается коллективным договором, заключенным между администрацией и трудовым коллективом. В первую очередь, в положении о премировании предусмотрены показатели и конкретные условия премирования; далее - размеры, шкала и сроки премирования; также, наконец, круг премируемых работников; в конечном итоге, назван источник премирования.

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива организация.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение Б), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя.