Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические и методологические основы мотивации труда государственных гражданских служащих).pdf

Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с организацием не нравится [6].

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на индекс NPS в организации Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса организация и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, % [20]

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В целях исследования сущности деятельности руководителя организация проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Фактические элементы системы мотивации в организации

При этом, вследствие анкетирования сотрудников организации (см. Приложение В и Г), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 2.3. Были опрошены все сотрудники организации.

Рис. 2.3. Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем организации. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – мало учтены.

Результаты анкетирования (Приложение В), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка мотивационных признаков

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов организация является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение В, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Главной особенностью стимулирования в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю является отсутствие внимания к отдельному сотруднику и недостаточное умение использовать методы морального поощрения и признания для мотивации персонала.

Морально-психологическая оценка исследуемого коллектива формируется из взаимоотношений с руководством и среди коллег. Полученные данные говорят о том, что в целом большинство респондентов считает, что коллектив, в котором они работают, является обычным (54,2%) и отношение руководства к подчиненным также обычное (37,7%). В 2-х из 3-х случаях (40,1%) опрошенные отметили, что в их коллективе сформировались хорошие взаимоотношения среди коллег, хотя внимательное, хорошее, заботливое отношение руководства к подчиненным указали лишь 21,3% респондентов.

Стоит отметить, что тогда, когда опрошенные оценивают отношение начальства к подчиненным, как грубое, безразличное, невнимательное то это непосредственно отображается на степени их неудовлетворенности своей работой. В общем, руководством недовольны почти 20% респондентов, а недовольны местом работы около 11%.

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние мотивации, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Проанализировав деятельность и оценив качества Руководителя путем анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило 149 из 210, т.е. эффективность руководителя еще недостаточна.

Конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников. В Межрайонной ИФНС №25 города Норильска, проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что система мотивации в организации такова, что сотрудники не полностью заинтересованы в увеличении собственной результативности. Таким образом, необходимо более тщательно прорабатывать вопросы материального и морального стимулирования труда.

Вывод по главе 2

Межрайонная ИФНС России №25, г. Норильска является координирующим налоговым органом в отношении вопросов поступления налоговых и иных платежей в бюджет всех уровней, выполнения бюджетных назначений, а также работы по снижению задолженности налогоплательщиков и взаимодействия с органами власти г. Норильска.

В штате организации - 29 чел.

В результате проведенного опроса по вопросам мотивации служащих было выявлено:

- персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю довольна своей заработной платой;

- большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

- персонал заинтересован в обучении и развитии, но на практике таких возможностей нет.

Был сделан следующий вывод: «командный дух» отсутствует, морально-психологический климат коллектива организации Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю и система стимулирования (мотивации) требует корректировки, т.е. мероприятий по улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного в успешные годы коллектива.

3. Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю

3.1. Профессиональное развитие государственных гражданских служащих как метод повышения мотивации

Усовершенствование системы мотивации коллектива в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю предлагается по следующим направлениям (рисунок 3.1).

повышения заинтересованности новых сотрудников в работе путем их обучения и адаптации;

проведение тренингов и обучающих мероприятий для сотрудников со стажем работы более 1 года;

формирование лояльности к руководителю и организации;

совершенствование корпоративной культуры.

Рис. 3.1. Элементы проекта совершенствования мотивации персонала

Напомним, текучесть кадров в 2018г. составила 5,9%. Это, на первый взгляд, в пределах нормы. Но при этом, возрастной анализ уволившихся сотрудников говорит о том, что 80% из них - молодые специалисты. По первому мероприятию, основным направлением снижения текучести кадров определим организацию их обучения в коллективе. Т.к. в организации существует значительная текучесть молодых кадров, нужно проводить их адаптацию и обучение с целью получения ими необходимого опыта и знаний, удержания на рабочих местах.

Обучение молодых специалистов предполагается путем сочетания методов наставничества и электронного (дистанционного) обучения. Наставничество будет отрабатывать навыки и умения, электронное обучение - теоретические знания.

Современные системы управления обучением обладают мощным функционалом для измерений и оценки обучения, и способны предоставлять множество подобных данных для мониторинга и анализа. А о том, что электронное обучение не требует специальных помещений, постоянного труда преподавателей и расходов, связанных с поездками, проживанием и прочими сопутствующими потребностями обучающихся, не нужно и упоминать. Поэтому совершенно закономерно, что на данный момент большинство организаций хотя бы частично ведут обучение в электронном формате, что предлагается и Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю.

Для организации процесса обучения путем наставничества, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению молодого сотрудника за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и другие вопросы.

Система обучения, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

Нами наиболее выигрышным представляется развитие модели смешанного обучения - когда в Межрайонной ИФНС России №25 по Красноярскому краю в оптимальной пропорции будет использоваться как электронное обучение, так и очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в онлайновом формате.