Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий» (Теоретические аспекты политики развития персонала организации).pdf

4) всеобъемлющее вовлечение руководителей различных уровней и отдельных специалистов в сферу творческой активной деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) снижение управленческих нагрузок на топ-менеджеров в результате делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единоначалия по координации и контролю за ключевыми решениями, принимаемыми на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного уполномоченного руководителя как за реализацию проекта (программы) в целом, так и за исполнение его отдельных элементов;

7) достижение большей эффективности в процессе координирования работ, придание им необходимой гибкости, по сравнению с процессами, организуемыми в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., достижение лучшего и более быстрого реагирования управленческой структуры предприятия на изменение факторов внешней среды;

8) эффективное сглаживание и преодоление внутриорганизационных барьеров, без вмешательства в гармоничное развитие функциональной специализации.

На основании проведенного эмпирического анализа управленческой деятельности в ООО «Анкор» можно сделать вывод, о том, что примененная на предприятии матричная структура является удачным вариантом реализации процессов управления в условиях функционирования компании.

При этом примененная структура не является статичной, что так же положительно сказывается на процессах гибкости и своевременности принимаемых решений в режиме постоянно изменяющейся внешней среды бизнеса, тенденций развития отрасли в целом и переменчивости региональных вариантов строительства бизнеса.

2.2 Исследование состояния кадровой политики и политика развития персонала организации

Одной из особенностей ООО «Анкор» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие. Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика. Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют Анкор к качественному выполнению своей работы.

Таблица 2.2 Показатели текучести кадров ООО «Анкор» за 2015-2019гг.

Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 2.2 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2015-2019 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Анкор».

Как видно, в 2015 и 2017 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2019 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2015-2018 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2018 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2019 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.

В ООО «Анкор» заняты люди разных возрастов. По данным за 2018 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет - 5%, до 25 лет - 17%, до 30 лет - 19%, до 40 лет - 11%, до 50 лет - 36%, до 60 лет и старше - 13%.

Такая политика подбора персонала также способствует более эффективной работе предприятия.

Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Анкор» решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации о сотруднике; собеседование с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией.

Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Анкор» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Анкор»

Оценка результатов труда - одна из функций управления персоналом в ООО «Анкор», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям.

Результат деятельности самого руководителя предприятия выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда сотрудников, в том числе уровень оплаты труда и иная мотивация персонала. А результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Анкор» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - это некая комплексная оценка, учитывающая потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечный результат. Аттестация, как способ оценки персонала, существует в ООО «Анкор» со дня основания. Основные критерии, по которым осуществляется аттестация сотрудников: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотрудника. Основные задачи аттестации сотрудников: развитие персонала и усиление мотивации труда; определение степени соответствия работника занимаемой должности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности; определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Анкор» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение.

Особое внимание в ООО «Анкор» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Анкор» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Проблемные вопросы реализации кадровой политики

На основе проведенного исследования управленческой деятельности и основных экономико-технических характеристик предприятия, отражающих состояние кадрового потенциала, в ходе дипломного проектирования удалось выявить ряд проблемных вопросов, связанных с состоянием реализации кадровой политики ООО «Анкор».

Общее состояние кадровой политики охарактеризуем как «кадровый кризис», хотя если обратиться к экономическим и социологическим словарям, то подобного понятия в них нет. Однако на практике оно часто используется для общей характеристики состояния объекта исследования. В данном исследовании имеется ввиду дефицит работников тех или иных профессий и должностей, без которых предприятие не может функционировать.

Проведенная оценка состояния кадровой работы на предприятии показала, что за нехваткой кадров скрываются совершенно определенные особенности ситуации, сложившиеся на ООО «Анкор» – текучесть кадров, их инертность, нежелание осваивать новую продукцию и др.

По мнению автора кризис кадровой политики возник как реакция специалистов рабочих профессий на сложивший комплекс условий, связанных как с управленческой деятельностью, так и с принятыми на производстве системами мотивации и формирования коллектива. Обозначим этот комплекс условий как «кадрообразующая среда», которая формирует кадры и обеспечивает, ну или не обеспечивает, как в нашем примере, их стабильность.

Управленческая структура ООО «Анкор», основные технико-экономические показатели, формируют «кадрообразующую среду», которая наряду с кадрами как таковыми формирует сложную систему, внутри которой идут производственные процессы.

Проведенное исследование позволяет делать вывод о том, что причиной кадрового кризиса на ООО «Анкор» является в большей степени «кадрообразующая среда», которая сформировалась на предприятии. Именно дефекты среды спровоцировали нынешнее неблагоприятное состояние кадрового состава, и функционирование кадровой политики на изучаемом предприятии.

По мнению автора первой жертвой новой «кадрообразующей среды» стала социальная сфера, т.е. комплекс мер, предоставляющих социальные услуги работникам, самым простым проявлением которых являются буфеты и столовые, отсутствующие на ООО «Анкор». Принятие управленцами нового поколения правил кадровой политики, привнесенных западными компаниями на российский рынок, вынужденно повлекло за собой изменение условий труда работников, и в первую очередь фактическую ликвидацию сферу социальных услуг.

Еще недавно именно «социалка» выполняла важнейшую функцию по стабилизации трудовых коллективов, в результате чего достигалась минимизация вероятности кадровых кризисов и текучести рабочих.

Фактически на предприятии сложилась ситуация, когда рабочие не чувствуют себя уверенно на своих рабочих местах. Именно поэтому они не связывают свои долгосрочные планы, жизненные цели и перспективы развития с нынешней работой. Естественно, что в такой ситуации трудовая отдача снижается. Рабочие «экономят себя», совершенно обоснованно понимая, что вероятно придется увольняться и поэтому нет никакого смыла растрачивать свое здоровье и силы на работу, которая в непродолжительный промежуток времени может стать не актуальной, совершенно ненужной.