Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий» (Теоретические аспекты политики развития персонала организации).pdf

Де-факто, увеличение количества рабочих на ООО «Анкор» связано с необходимость выполнения большего объема работ и установкой нового, более производительного оборудования, а не с улучшением картины привлекательности работы на предприятии как таковом. Согласно результатам моих исследований, оборот кадров на предприятии ранее составлял 25-30%, притом, что 2018 года основной «вклад» в общий оборот кадров вносили увольнения работников, то в настоящее время ситуация выровнялась: сколько человек устраивается на работу - примерно столько же и покидает ее. Для характеристики сложившейся на предприятии «кадрообразующей среды» интересными являются результаты проведенного мною опроса руководителей структурных подразделений и работников, регулярно выполняющих руководящие функции в проектных группах в ООО «Анкор» и ряда других промышленных малых и средних предприятий, расположенных в непосредственной близости от объекта моего исследования.

Респондентам задавался один и тот же вопрос: «Каких условий не хватает на промышленных предприятиях сегодня?» Руководители предприятий, называя меры, которые могут повысить эффективность использования труда работников. Результаты опроса показаны на рисунке 2.9.

Рисунок 2.1 – Предлагаемые меры по повышению эффективности труда (% от общего количества опрошенных)

Основываясь на полученных данных можно утверждать, что для преодоления кадрового кризиса в первую очередь необходимо заняться формированием комфортной «кадрообразующей среды», в которую включается не только, да и столько, достойная оплата труда, но и развитие других, нематериальных Анкоров к труду. Для своего нормального, долговременного функционирования, предприятие должно обеспечить рабочим целый комплекс социальных услуг, который удовлетворит потребности развитых, квалифицированных работников.

Наиболее наглядно иллюстрирует опыт формирования комфортной «кадрообразующей среды», сложившийся на промышленных предприятиях Советского Союза. Сказать, что в СССР кадровому составу предприятий уделялось огромное внимание, значит не сказать ни чего. В центре внимания топ-менеджеров социалистических предприятий находились именно трудовые коллективы. «Забота о людях» была важным (если не главным) звеном в работе руководства предприятий. Для исполнения своих социальных гарантий предприятия создавали и поддерживали организации социальной инфраструктуры – детские учреждения, здравпункты, пионерские лагеря и др.

Исследование официальной бухгалтерской документации ООО «Анкор» показало, что расходы предприятия на рабочих есть только в статистическом разделе «затраты предприятия на рабочую силу». Эта информация говорит о том, на создание каких именно условий труда нацелена кадровая политика. На предприятии нет системы разнообразных регуляторов. Главным и единственным регулятором является оплата труда.

Приходится констатировать, что уровень оплаты труда не только на ООО «Анкор», но и вообще в промышленном производстве не является в настоящий момент кадрообразующим фактором. Напротив, сложившиеся условия по оплате труда в промышленности, при имеющихся проблемах с реализацией товаров и услуг, способствуют оттоку кадров главным образом в торговлю, в охрану и т.п.

Как наглядно видно на примере исследованного ООО «Анкор», рост объемов производства, увеличение выручки, и улучшение технико-экономических показателей предприятия, не разрешили кадровых проблем, а лишь выдвинули их на передний план. Оказывается, предприятие не дает тех условий, которые могли бы привлечь рабочих (и в первую очередь молодежь) на рабочие места.

За период проведения исследования, можно наблюдать, что на первый план (по остроте) в различные периоды времени выходили разные трудности, мешавшие нормальной работе предприятий. Это - нехватка денежных средств, неплатежи, высокие налоги, постоянные перестройки в структурах управления и др.

Сегодня нет оснований говорить, что ООО «Анкор» работает в благоприятных для бизнеса условиях: директор жалуется на слишком высокие налоги, на чрезмерный рост тарифов на электроэнергию, на наличие контрафактной промышленной продукции на российском рынке, на очередные перестройки в системе управления, на кризисную ситуацию в финансовой сфере и связанную с ней дороговизну кредитов и др. Вновь начинают расти неплатежи.

Проведенное мною исследование показало, что доля молодежи на предприятии совсем не велико. Работников технических специальностей на производстве ООО «Анкор» в возрасте не старше 30 лет. В последние годы она не меняется и «застыла» на уровне 20%. Молодежь на предприятие все-таки приходит, но ее большая часть не задерживается. Тех же, кто остается, для качественного обновления состава трудового коллектива явно недостаточно.

При этом, актуальность стоящей проблемы обновления кадров сегодня трудно переоценить. Средний возраст работников на обследованном предприятии в 2019 году был 47 лет.

Сегодня руководство ООО «Анкор» привлекает квалифицированных рабочих и специалистов, проживающих в КБР, где и находится их предприятие, но покинувших те предприятия, на которых они работали ранее. Фактически используются кадры тех предприятий, которые либо на сегодняшний день закрылись, либо «лежат на боку», т.е. временно прекратили производство, готовясь к лучшим временам.

«Трудодефицитные» предприятия, к которым, несомненно можно отнести практически все промышленные производства, которые исторически связаны с использованием квалифицированной рабочей силы, используют бывшую кадровую составляющую тех предприятий, которые сформировали квалифицированных работников. Но этот источник пополнения квалифицированных кадров быстро иссякает, и на сегодняшний день практически обмелел.

Примером трудовой мобильности молодых специалистов можем считать систему распределения, действовавшую в эпоху СССР, когда существовал стабильный канал: после окончания ВУЗов их распределяли на те или иные предприятия. Механизм работал безотказно. Практически все без исключения выпускники советских технических ВУЗов оказывались на производстве.

По оценкам некоторых экспертов, лишь 10% выпускников технических ВУЗов на сегодняшний день связывают свою будущую деятельность со сферой материального производства.

Государство ослабило, или полностью отказалось, от своей роли в регулировании экономики, образования и распределения кадров, переложив управление этими процессами на новые рыночные механизмы, которые еще не сформировались. На фоне происходящих размежеваний резко усилилась роль самих специалистов в их «самораспределении» после окончания учебы.

Можно констатировать, что в последние годы, связанные с бурным развитием рыночных преобразований в кризисный и посткризисный периоды, изменились и те кадры, которые, казалось бы, еще недавно работали на предприятиях. Еще недавно работники в большинстве своем выражали обычно свое недовольство низкой зарплатой, нерегулярностью ее выплат, отсутствием учреждений соцкультбыта и т.п., то теперь, после прохождения людьми «школы рынка», они наконец то разобрались в тех возможностях трудоустройства, которые им доступны, которые могут им предоставить работодатели в регионе.

Резюмируя проведенное исследование кадрового состава ООО «Анкор» можно сказать, что портрет рабочего предприятия на сегодняшний день выглядит следующим образом: как правило, это старый работник. Молодежь не идет на производство.

Если главными причинами сбоев в работе ООО «Анкор» на начальных этапах являлись нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины, то сегодня, демонстрируя устойчивые признаки экономического роста и условные тенденции по преодолению управленческого кризиса, руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

3. Рекомендации по внедрению новых форм управленческой деятельности в сфере развития персонала

Проведенное во 2 разделе исследование основных показателей кадровой политики ООО «Анкор» показало, что основные проблемы лежат скорее в плоскости психологического формирования портрета рабочего предприятия. Формальные психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации. Текучесть кадров и психологически нездоровая «кадрообразующая среда», провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Основываясь на полученных данных, в ходе дипломного проектирования были выработаны наиболее приемлемые для ООО «Анкор» рекомендации в области оптимизации и совершенствования управленческой деятельности руководящего персонала.

В первую очередь приведем организационные рекомендации, связанные с формальным построением организационной структуры предприятия и налаживанием ее работы.

Предлагается для работников функциональных групп ООО «Анкор», занятых в проектных группах и осуществляющих отдельные проекты, вполне уместным нововведением станет применение гибкой системы отпусков. При достижении определенных условий, как то выполнение календарного плана, достижение определенных объемов выпуска продукции, своевременная сдача объектов в эксплуатацию, добросовестное и качественное выполнение работ, заданий и поручений руководства, в виде нематериального поощрения можно и нужно предоставлять внеочередной оплачиваемый отпуск. При надлежащем исполнении своих трудовых обязанностей в текущем режиме исполнения проекта, обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Исследование показало, что обязательными условиями Анкорирования труда на предприятии является материальная составляющая. В качестве альтернативного экономического Анкорирования повышения качества труда и объемов выработки готовой продукции предлагается ввести на заводе дополнительную материальную мотивацию. Здесь выбор методов воистину обширен, так как смело можно использовать как отечественный, так и зарубежный опыт:

- необходимо разработать систему поощрения каждого работника, либо группы работников, рассчитывая в процентах выплаты, получаемые из дополнительного дохода от роста чистой прибыли, с достигнутыми плановыми (ориентировочными) показателями труда;

- твердо установить правила вознаграждения рабочих за перевыполнение плановых показателей;

- отменить максимальные ограничения по размерам премий, выплаты которых напрямую коррелируются с получаемой прибылью предприятием;

- разработать пропорции увязки реальной заработной платы рабочих в зависимости от объемов реального вклада каждого в успех конкретного проекта;

- ввести ограничения размеров базовых окладов для управленческого персонала предприятия высшего звена;

- рассчитать жесткую схему, возможно с применением системы повышающих коэффициентов, исчисления премий, охватывающую три, не более, категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно);

- внедрись систему рейтинговой оценки производственной деятельности каждого работника, или группы рабочих, либо соревнующихся объединений рабочих, даже создаваемых на временной основе;

- вручение премиальных осуществлять гласно и публично (можно без объявления ее размеров), с участием руководителей предприятия;

- исключить из практики премирование без сопутствующей оценки достигнутых трудовых результатов, либо по основаниям независящим от результатов работы.

На предприятии должен возобладать принцип - если работник выполняет поставленные ему задачи на своем участке отлично, он обязательно должен быть поощрен.

В процессе дополнительного материального Анкорирования необходимо обратить особое внимание деятельности маркетингового отдела ООО «Анкор». Анкорирование продаж – прямой путь к росту благосостояния всего персонала предприятия. К уже применяемым методам Анкорирования необходимо добавить:

- дополнительную систему вознаграждения работников, в которую необходимо включить шкалу, либо диапазон показателей, возрастающих выплат по достижении объемов продаж, превышающих обязательные нормативные показатели, рассчитанные в процентах;

- для придания большей важности лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, рассчитанную по схеме выплаты дивидендов, чтобы в размере своих доходов чувствовать личную ответственность за работу и выработать в себе образ мышления совладельца фирмы;