Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий» (Теоретические аспекты политики развития персонала организации).pdf

- необходимо ограничить повышения в должности лучших торговых агентов (продавцов), так как: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности, например на управленческую, с большой долей вероятности может сделать его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

- необходимо обосновать и ввести схему работы по ненормированному рабочему графику, сам факт наличия которого позволит рабочим самостоятельно регулировать свой рабочий ритм, совмещая его с чисто физиологическими особенностями собственного организма, что позволит повысить выработку.

Дополнительная мотивация носит главным образом эпизодический характер. Поэтому предлагается помимо премиальной системы разработать и внедрить систему регулярного перерасчета зарплат, разбитую на два этапа: во-первых, зарплаты пересматривает коллектив, во-вторых – директор. Конечно же, по желанию последнего и с согласия трудового коллектива, порядок прохождения этапов можно и изменить.

Следует активнее внедрять организационно-административные и социально-психологические методы Анкорирования персонала. Часто руководители сталкиваются с тем, что экономические методы мотивации работников с течением времени сказываются на повышении результатов труда все меньше и меньше. По мере удовлетворения своих физиологических потребностей работник нуждается в удовлетворении социальных потребностей. Поэтому предлагается, одновременно с применением дополнительных способов экономической мотивации, привнести дополнительные, ранее практически не использованные методы социального Анкорирования.

Принимая во внимание сложившуюся организационную культуру и стиль руководства на предприятии, считаю, что наиболее действенными и приемлемыми для Анкорирования работников станут следующие организационно-административные методы:

- осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы Анкорирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

- социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

- социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

- социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

- моральное Анкорирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

- гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Специфике производства ООО «Анкор» характерно принятие «осмысленного неподчинения специалистов». Это необходимо для успешного функционирования высокотехнологичного предприятия, оснащенного сложной, новейшей аппаратурой и станками с интеллектуальным процессом управления.

Осмысленное неподчинение, отказ от выполнения отдельных поручений снижает риск принятия, а затем и исполнения непродуманных, неправильных решений руководств. Фактически каждый рабочий предприятия имеет право отстаивать свою, индивидуальную точку зрения по тому, или иному производственному вопросу.

Отдельным направлением совершенствования кадровой политики предприятия является отказ системы предоставляемых привилегий. Уравнивание в простейших вопросах, как то: закупка канцелярских принадлежностей разного представительского уровня, ликвидации схемы VIP-парковки, разнесение мест приема пищи по уровню карьерной лестницы, необходимым видеться ориентирование на всех работников предприятия, без исключений.

Этот способ управления известен всем, но далеко не все руководители следуют этим простым правилам, пренебрегая такими вопросами, как малозначимыми. Очевидно, что принятие таких мер в значительной степени повлияет на эффективность сотрудничества в создаваемых функциональных группах (проектах), деятельность которых свойственна матричной структуре управления, реализуемой в ООО «Анкор».

Всеобъемлющее информирование работников предприятия позволит преодолевать без значительных репутационных потерь негативные и конфликтные моменты в жизнедеятельности общества, посредствам создания и поддержания в дееспособном, оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе.

Обязательным условием управленческой деятельности должен стать постоянный, регулярный контроль результатов деятельности всех работников, включающий в себя промежуточный срез, приемлемый и руководителем и подчиненными. Подобный контроль повлечет за собой исключение принятия неправильных решений, либо минимизацию возможных потерь от реализации неправильных решений на производстве, выявляя негатив на ранних стадиях принятия решений или их реализации.

В результате исследования выработаны практические рекомендации по совершенствованию стиля управления в системе «руководитель-подчиненный» для топ-менеджеров ООО «Анкор».

Для того, чтобы без значительных затрат исправлять последствия неправильных решений, они должны проходить несколько стадий, и начинаться с низшего уровня, т.е. в пределах функциональных групп.

Повседневной практикой в ООО «Анкор» стало делегирование полномочий, которое чаще всего бывает вынужденным и связано это, главным образом, с недостаточностью персонала для выполнения всех функций. При этом, необходимо отметить, что этот факт оказывает благотворное влияние на уровень знаний, умений и навыков работников, повышая их степень универсализации. Именно поэтому необходимо повышать уровень (значимость) делегируемых полномочий, или же научиться манипулировать исполнителями, придавая большую весомость фактически мелким поручениям.

В процессе делегирования полномочий необходимо добиваться от подчиненных не только продуманной аргументации по поводу решения поставленных задач, но и обязательной обратной связи, т.е. получить ответы на насущные вопросы.

В процессе руководства определенным коллективом или функциональной группой следует избегать обсуждений (оправданий) сотрудников, допустивших ошибки и неудачи. Необходимо предложить помощь в процессе решения проблем, а не содействие при исправлении сделанного. Подобный подход заставит подчиненных проявлять большую самостоятельность и позволит реализовать творческий потенциал в подходах к решению поставленных задач.

Крайне важно постоянно контролировать процесс рождения и становления такой категории работников, которых часто называют «неформальными лидерами». Необходимо деятельность таких одиозных лидеров в коллективе (отдельно взятой группе) ненавязчиво направлять в созидательное русло, научиться использовать их для достижения общих целей. Уж точно не стоит бояться их активности. Необходимо научиться их контролировать и ими управлять, для того, чтобы давать больше власти.

Для работников с ярко выраженным социальным типом мотивации важно постоянно и прилюдно отмечать ценность для коллектива выполненной им работы, высокий уровень достигнутого им результата, исключив всякие упоминания никчемности, допущенных ошибок. При этом нельзя забывать, что оценке подлежит не имеющийся потенциал, а конкретные достигнутые результаты. Хвалить надо за результат, а не за намерения или возможности.

В любом коллективе важное значение имеет «коллективный дух». Для руководителей всех уровней и рангов важным элементом воспитательной и мотивационной работы, должно стать формирование в коллективе идейной мотивации. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Анкор» неизбежно приведет к улучшению производственных результатов, установлению тесных дружеских отношений среди работников общества, уважению и преданности коллективу, и конечно же компании. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Выработанные рекомендации носят не совсем стандартный характер. Исследование показало, что в том, или ином виде они применяются руководителями различных уровней в ООО «Анкор». При этом в руководстве предприятия нет консолидированного, единообразного подхода к решению стоящих проблем, связанных с кадрообразующим климатом. Это и не удивительно, так как зачастую руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем, т.е. выступает и в качестве управленца, и в качестве объекта управления.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «Анкор» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но отсутствие квалифицированного персонала загубит ее.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «Анкор» является управление и Анкорирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В 1 разделе проводится анализ теоретических аспектов управления персоналом организации, обосновывается методическое обеспечение совершенствования применяемых моделей кадровой политики организации.

На основании проведенного анализа управленческой деятельности в ООО «Анкор» были сделаны выводы, о том, что примененная на предприятии матричная структура является удачным вариантом реализации процессов управления в условиях функционирования компании.

При этом применяемая структура не является статичной, что так же положительно сказывается на процессах гибкости и своевременности принимаемых решений в режиме постоянно изменяющейся внешней среды бизнеса, тенденций развития отрасли в целом и переменчивости региональных вариантов строительства бизнеса.

На основе анализа данных, собранных в ходе дипломного проектирования были сделаны выводы о недостаточно эффективном использования имеющегося трудового потенциала ООО «Анкор». Произведенный расчет потерь рабочего времени наглядно показал, что кадровая политика предприятия является проблемной зоной, внимание которой практически не оказывается.

Проведенная оценка состояния кадровой работы на предприятии показала, что за формальной нехваткой кадров скрываются совершенно определенные особенности ситуации, сложившиеся на предприятии – текучесть кадров, их инертность, нежелание осваивать новую специализацию. Именно проведенное исследование наглядно продемонстрировало руководству предприятия, что кризис кадровой политики возник как реакция специалистов рабочих профессий на сложившийся комплекс условий, связанных как с управленческой деятельностью, так и с принятыми на производстве системами мотивации и формирования коллектива.

Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Решению многих задач, стоящих перед руководством ООО «Анкор» призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы оплаты и Анкорирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Законы. Кодекс законов о труде РФ. М.: Инфра-М, 2018
2. Российская Федерация. Законы. Закон РФ №175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" от 23.11.1995 г.
3. Российская Федерация. Законы. Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях" от 24.11.1995 г.
4. Российская Федерация. Законы. Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)"
5. Постановление Правительства РФ № 48 "О службе по урегулированию коллективных трудовых споров" от 15.04.1996 г.
6. Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда [текст]: учебное пособие/ Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина М.Е.[под общей ред В.В. Адамчука] - М: Юнити, 2017. - 407с.
7. Акабердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Р.З. Акаберди, А.Я. Кибанов]: учебник - М., Изд-во ГАУ им. С. Орджоникидзе, 2017. - стр. 74
8. Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения [Текст]: учебное пособие/ Е.В. Александрова - М.: ПМБРАУ, 2018.- 137 с.
9. Американская экономика: человек, технический прогресс и предпринимательство [Текст]:/ Под ред. Сукян В.Б. - М: Наука, 2018.
10. Андреев П. А. Развитие инженерно-технического обеспечения сельского хозяйства [Текст]: учебное пособие/ П.А. Андреев - М.: Колос, 2019. - 61 с.
11. Белова СВ. Механизм формирования системы управления персоналом в условиях реорганизации организации. Автореф. дис. канд. экон. наук. ГАУ им. С. Орджоникидзе. - М., 2017. - 17 с.
12. Берталанфи, И. Общая теория систем [Текст]: учебное пособие/ И. Берталанфи - М.: Наука, 2017. - 136 с.
13. Блауберг И. В., Садовский В. Н., Юдин Э. Г. Системные исследования и общая теория систем [Текст]: учебное пособие/[под общей ред Блауберга] Блауберг И. В., Садовский В. Н., Юдин Э. Г. - М., 2017.
14. Бондарь, А. В. Воспроизводство рабочих кадров [Текст]: учебник/ АВ.Бондарь - Минск: Наука и техника, 2017.- 174с.
15. Воробьев, Н.Н. Теория игр для экономистов-кибернетиков [Текст]: учебное пособие/ Н.Н. Воробьев - М.: Наука, 2018.-271 с.
16. Выходцева, Е.А. Управление персоналом производственной организации в условиях функционирования рынка. Автореф. дис. канд. экон. наук. ГАУ им. С. Орджоникидзе. - М., 2017. - 19 с.
17. Голубева, Е.А. Регулирование показателей и согласование интересов в системах управления персоналом [Текст]: учебное пособие/ Е.А. Голубева - С. Петербург: Изд-во СПГИЭА, 2018.
18. Громова, Н.Б., Минько, Э.В., Прохоров, В.И. Методы исследования операций в моделировании организационно-экономических задач [Текст]: учебное пособие/ Н.Б. Громова - М.: Изд-во МАИ, 2019.-239 с.
19. Давыдов, А.А., Давыдова, Е.Б. Измерение социальной напряженности [Текст]: учебное пособие/ А.А. Давыдов, Е.Б. Давыдова - М.: Ин-т социологии РАИ, 2017. - стр.24
20. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов: юридическая конфликтология: ч. 1. [Текст]: учебное пособие/ А. Дмитриев - М.: Ин-т государства и права, 2018.
21. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.П. Егоршин - Нижний Новгород, 2018.
22. Ефимова, М.Р. Статистические методы в управлении производством [Текст]: М.Р.Ефимова - М.: Финансы и Статистика, 2019. - 151 с.
23. Зайцев, А.К., Барклянский Ю.А., Головнин В.А. Социальная напряженность на производстве [Текст]: учебник / Под ред. Зайцева А.К. - Калуга: НКЦ "Потенциал", 2017.