• 
  искажения в восприятии реальности.
  

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде;

• 
  шаблонное мышление.
  

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним;

• 
  этноцентрическое высокомерие.
  

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций, но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в организации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.

---

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.Внешняя среда, бесспорно, влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, корпоративная культура организации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Структура и размер организации. Структура и размер имеют значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешне фирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

• 
  перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешне фирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/);
  
• 
  данные, характеризующие отношения организации с клиентами;
  
• 
  данные, характеризующие отношения организации с конкурентами;
  
• 
  данные, характеризующие отношения организации с партнерами, поставщиками;
  

---

- данные, характеризующие отношения организации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.4. Качественный анализ характера отношений организации с клиентами.5. Качественный анализ характера отношений организации с конкурентами.6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками.7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

1. 
   Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всего персонала.
   
2. 
   Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов организации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; орг. документации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
   
3. 
   Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.
   
4. 
   Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
   
5. 
   Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.
   

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

---

Корпоративная культура организации в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников организации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей корпоративной культурой для избегания негативного, противоречащего влияния ее на развитие предприятия. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности организации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений организации.2.3 Влияние и роль корпоративной культуры на управление персоналомВажно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. Ценности рассматриваются как внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, отчужденный от него регулятор поведения. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность

---

, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако, нормы не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен». Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение». Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

---

Смотрите также файлы

• Сценарий мероприятия Посвящения в Орлята.docx

• В настоящее время науке известно около 4 тысяч видов вирусов, а общее их количество приблизительно 400 тысяч.docx

• Кому От кого.docx

• Контрольная работа по дисциплине Психофизиология профессиональной деятельности.docx

• Тема Бизнесмодель Задание.docx