Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно  быть  заработано,  а не  просто  оплачено  из  государственных фондов.2.2 Японская концепция  мотивацииС середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» - это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей.Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

---

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения (1912 - 1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период. Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития.В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.В результате совместной деятельности у членов рабочих групп (оптимально это 10-12 человек) возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

---

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения занятости несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.ЗаключениеВ заключение курсовой работы мы можем сделать следующие выводы:

1. 
   Мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей;
   
2. 
   Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Эти формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией;
   
3. 
   Существуют три способа мотивации:
   

- нормативная и принудительная мотивация, являются прямыми способами, так как предполагают непосредственное воздействие на человека;- стимулирование - косвенный способ, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов);

4. 
   Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на работников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов;
   
5. 
   В связи с эффективным применением метода «кнута и пряника», уровень жизни средних людей начал улучшаться, и первоначальная концепция мотивации постепенно сдавала свои позиции. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте;
   
6. 
   Согласно теории «Теория X» люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
   
7. 
   «Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности;
   

---

8. 
   «Теория Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника;
   
9. 
   Динамика и способ актуализации потребностей по теории А. Маслоу, гласит, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений;
   
10. 
    Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей;
    
11. 
    Макклелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила;
    
12. 
    По теории Ф. Герцберга:
    

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;-     позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.13. Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи.14. Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех предприятия.15. Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. Список литературы

1. 
   Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006 - 187 с.
   
2. 
   Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - 2008 - 463 с.
   
3. 
   Зайфферт М., Нирмайер Р. Мотивация - М., 2010 - 122 с.
   
4. 
   Зельдович Б.З. Менеджмент. - М., 2007 - 591 с.
   
5. 
   Ильин Г.Л. Социология и психология управления. - М., 2007 - 190 с.
   
6. 
   Кибанов   А.Я.,   Баткаева   И.А.,   Митрофанов   М.В.   Мотивация   и стимулирование трудовой деятельности. - М., 2009 - 524 с.
   
7. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2009 - 512 с.
   
8. 
   Комаров М.А., Максимцев М.М. Менеджмент. - М., 2006 - 237 с.
   
9. 
   Мазин А.Л. Экономика труда. - М., 2007 - 574 с.
   
10. 
    Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда. - М., 2007 - 326 с.
    
11. 
    Одегов Ю.Г. Экономика персонала. -М., 2009 - 1054 с.
    
12. 
    Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2007 - 224 с.
    
13. 
    Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - 367 с.
    
14. 
    Пугачев В.П. Управление персоналом организации. - М., 2009 - 279 с.
    
15. 
    Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М., 2008 - 223 с.
    
16. 
    Шапиро В.Д. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006 -223 с.
    
17. 
    Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2006 - 329 с.
    
18. 
    Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. -М., 2007 -352 с.
    

---

Периодические издания1     Акимова О.И. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе -карьерный рост, в России - творческая самореализация // Управление персоналом. -2006. -№14. -С. 19-22.

2. 
   Дряхлов  Н.П.,  Куприянов  Е.О.   Система  мотивации  персонала  в западноевропейских странах // Кадры предприятия. - 2009. - №10. - С. 14-16.
   
3. 
   Кардашов В.А. Мотивация персонала за рубежом: теория и практика // Человек и труд. - 2009. - №10. - С. 55-60
   
4. 
   Солодянкина   О.В.   Мотивация   и   стимулирование   персонала   за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 24-29.
   
5. 
   Зайфферт М., Нирмайер Р. Мотивация. - М, 2010 - С. 34
   
6. 
   Шахова В. А. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2006 - С. 55
   
7. 
   Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - С. 115
   
8. 
   Егоршин А.П. мотивация трудовой деятельности. - М., 2008 - С. 124  
   
9. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2009- С.243-244
   
10. 
    Одегов ЮГ. Экономика персонала. - М., 2009 - С. 287
    
11. 
    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2009 - С.244-246
    
12. 
    Пугачев В.П. Управление персоналом организации. - М., 2009 - С. 63-65
    
13. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 2007 – С. 102-103
    
14. 
    Пугачев В.П. Управление персоналом организации. – М., 2009 – С. 66
    

---

Смотрите также файлы

• Гидравлические машины.docx

• дебиеттік оу.docx

• Защитное заземление.docx

• 43. Глобальные и локальные переменные. Пример на область действия имен (операция ).docx

• Вопрос 1 Понятие о Медицине катастроф (МК). Задачи, принципы организации и режимы деятельности Всероссийской службы медицины катастроф (всмк).docx