Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях. (Роль материальной мотивации в управлении).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 133
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.
Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [9. - c.35].
В современной России руководители коммерческих организаций всё в большей степени склоняются к применению научных принципов управления коллективом компаний [4. - c.60].
Актуальность исследования мотивации к труду диктуется тем, что поиск путей повышения трудовой активности всё более становится отправной точкой желаемой эффективной хозяйственной системы.
За последние годы в значительной мере утратила свою мотивирующую роль заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы - в использовании системы внутренних резервов производства. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере только на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.
Данная проблематика исследовалась в работах российских учёных Валь Е., Пунтуса С.А., Уткина Э.А., Озёрниковой Т., Махорт Н. Так или иначе с проблемами мотивирования персонала сталкиваются и непосредственно кадровые службы предприятий для которых работа - это повседневное исследование с целью улучшения деятельности в сфере мотивационного менеджмента.
Объект исследования: мотивация.
Предмет исследования: мотивация персонала в российской и зарубежнойпрактике.
Цель работы: сравнение механизмов мотивации персонала в России и зарубежом.
Задачи: определить роль материальной мотивации в управлении;
рассмотреть нематериальные виды мотивирования персонала;
рассмотреть инновационные подходы в сфере мотивационногоменеджмента за рубежом;
проанализировать возможные механизмы внедрения зарубежныхинноваций в систему мотивационного управления в России.
Методы исследования: сравнительно-исторический, контент-анализ.
1. Научные основы мотивации
Роль материальной мотивации в управлении
Как показывает практика, признание заслуг и поощрение работника - дело очень сложное, многоплановое (приложение 1) [17. - с. 198].
Разобраться в этой системе непросто. Поэтому рассмотрим сначала более привычное в российской практике - оплату труда. Система оплаты - это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Эта система является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчинёнными.
Известно, что доля зарплаты в российском ВВП вдвое ниже, чем в ведущих индустриальных странах. Низкая же зарплата не может мотивировать высокопроизводительный труд. К сожалению, это традиционно для нашей страны: и в советские времена было значительное отставание по этим показателям Западу; за пореформенные годы отставание только увеличилось.
Оставим в стороне макроэкономические причины данного явления и обратимся к мотивационной роли зарплаты на уровне предприятия. Размеры и соотношения окладов, тарифов, премий, надбавок, доплат и т.д. в настоящее время слабо зависят от результатов труда работника, экономических итогов деятельности предприятия.
Простейшая система оплаты, применяемая на большинстве предприятий России, - это повременная (или единообразная) ставка. Люди, работающие по такой системе, получают фиксированную оплату за час, неделю или месяц.
Если системы повременной оплаты действуют удовлетворительно для большого количества работников, то вполне естественно задать вопрос, почему применяют большое количество других систем. Традиционным ответом является то, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определённого качества выполнения работы. Если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объёма или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности, те, которые основываются на личных производственных показателях [6].
Характер вознаграждения труда зависит не только от его количества и качества, но и от ожиданий самих трудящихся. Какая-либо неудовлетворённость в процессе труда или же вообще от труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Неудовлетворённый работник - "узкое место" в системе предприятия. Любая заслуга - ценность, вознаграждение - оценка заслуги. Характер и размер вознаграждения - цена вознаграждения, но и цена заслуги. Надо уметь ценить и вознаграждать заслуги.
Всё чаще применяются доплаты - поощрительная форма материального вознаграждения труда, оплата его дополнительных результатов, экономическая оценка улучшенного труда. Доплата в отличие от тарифа не является обязательным и постоянным элементом зарплаты. Её главное назначение - стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наиболее сложных технических и управленческих вопросов. Размер доплат непосредственно связан с индивидуальными особенностями специалиста и его трудового вклада в итоговые результаты коллектива. Он должен повышать заинтересованность в совмещении должностей и выполнении работ меньшим числом работников.
Условно доплаты можно рассматривать как самостоятельный элемент зарплаты, занимающий промежуточное положение между тарифной системой и премиальными выплатами. Выделяют обычно две группы доплат:
мотивация персонал управление антикризисный
доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, в праздники, за выполнение дополнительных обязанностей и за тяжёлые условия труда; они распространяются на всех трудящихся, и их размер не зависит от результатов работы;
доплаты за дополнительные результаты труда - надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей (наиболее распространены), увеличение объёма выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие трудовые достижения.
Прибегая к надбавкам, не следует искусственно расширять поле их применения, вводить надбавки необоснованно. Нельзя "надбавлять" незаслуженно. Размер надбавки устанавливается в зависимости от отдачи работника, качества выпускаемой продукции (выполняемых работ), характера и условий труда. Обычно надбавки не превышают четверти тарифной ставки. Надбавки можно делать и за стаж работы на предприятии, но целесообразность таких надбавок должна быть вполне оправданной.
Казалось бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:
а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);
б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;
в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;
г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может мотивировать работника.
Для действительного мотивирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе потребна продуманная система премирования. В неё целесообразно включить: показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей - дело предприятия; условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счёте уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия; размеры премии; состав (круг) премируемых. [17. - c.215]
Лучше всего мотивирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объёме. Ещё более значительными и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Нематериальные виды мотивации
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из ещё недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием [21. - c.68]. С сотрудниками советуются, их привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Существует и показала себя эффективной система "управления посредством делегирования обязанностей". Идея системы проста - речь идёт о предоставлении работникам определённой свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Делегирование обязанностей предполагает следующее:
подбор подходящих сотрудников;
определение сферы ответственности;
координация выполнения порученных задач;
консультирование и стимулирование подчинённых;
осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;
оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощрение, но также и конструктивная критика);
недопущение дальнейшего или обратного делегирования обязанностей.
Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:
самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в особенности о нестандартных событиях и ситуациях;
координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
работать над собой, повышать квалификацию.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. [13]