Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях. (Роль материальной мотивации в управлении).pdf

Вторая группа - внешние факторы, находящиеся вне пределов труда как такового. К ним относятся: политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, социальный статус и денежное вознаграждение, общественный и профессиональный авторитет, гарантированность сохранения рабочего места.

Как показывает анализ данных социологических исследований, мотивации высшего уровня пока не являются в нашей стране преобладающими. Большая часть работников предприятий выделяют в качестве основного мотива оплату труда, и эта доля значительно выше, чем в странах с развитой рыночной экономикой. В период радикальных рыночных реформ, эта "незрелая" система трудовой мотивации сделала ещё больший крен в сторону мотивов более низкого порядка. Стремление обеспечить себе средства к существованию стало занимать уже не просто значительное, как до реформ, а исключительное место.

Таким образом, можно сделать вывод, что низкий уровень зарплаты негативно влияет на реальную структуру мотивов труда, значительно обедняя её. Именно в группе высокооплачиваемых работников начинают "работать" мотивы причастности и самореализации, сохраняет своё значение и общий для совокупности опрошенных мотив интереса к работе (содержание труда). [12]

В то же время, по мнению некоторых авторов, преобладание материальных мотивов в системе мотивации можно считать временной тенденцией. По мере социального развития модифицируется структура потребностей личности, наряду с первичными потребностями достойное место занимают потребности в культурном, духовном развитии, самореализации в трудовой и социальной деятельности. [14]

Данное утверждение достаточно спорно, т.к. изменение структуры мотивов сопровождается более серьёзными ценностными изменениями.

Изменения коснулись глубоких уровней сознания, структуры ценностей и ценностных ориентаций. После того как советская "трудоцентристская" идеология потерпела крах, в системе трудовых ценностей резко возросла доля высокого заработка. Снизилась идентификация населения с такими ценностями, как трудолюбие, добросовестный труд. Появляются новые ценности - умение "вертеться", находить нужные связи, зарабатывать. Соответственно, для большинства наёмных работников труд перестал быть эффективным способом удовлетворения основных потребностей, традиционно ему адресуемых.

Тем не менее, в последние годы в практическом механизме заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль, которая, между тем, является основным потенциальным фактором повышения трудовой мотивации работников, и основной частью совокупного дохода работника. В существующих формах она не эластична к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работника в улучшении качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации его потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы - в наибольшем использовании внутренних резервов производства [14]. Это положение обусловлено слабой взаимосвязью уровня оплаты труда с его результативностью, уравнительностью в распределении, незначительными различиями в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации при неоправданной дифференциации доходов в стране в целом. Заработная плата и её изменения реагируют в большей мере на динамику цен и практически не связаны с производственными показателями.

---

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.

Умный руководитель может максимально использовать заложенную в человеке страсть к игре, также, как это давно практикуется за границей. Поэтому целесообразно организовывать конкурсы на звание "Лучший работник недели" с обязательным вывешиванием имени победителя на доску. Премирование победившего - в зависимости от имеющихся возможностей - плиткой шоколада, фирменной ручкой или рублём создаст внутреннее чувство гордости, а оно порой дорогого стоит. Резкий рост производительности труда проявится уже в первые месяцы. Хорошим примером может служить финансовая корпорация TeleTRADE. Каждый месяц на корпоративной информационной доске появляются заметки на предмет того, кто из финансовых аналитиков и трейдеров компании лучше сработал в текущем периоде. Самые активные (в том числе и самые прибыльные) получают вознаграждение.

Резкий отказ в начале девяностых от нематериального вида мотивирования работников был вызван, как уже анализировалось объективными факторами. Однако, ситуация была усугублена и паническим бегством от любых "пережитков" советского прошлого. Сегодня руководители крупных и быстро развивающихся предприятий осознают например то, что работников, ушедших (особенно это касается промышленных производств) в начале-середине девяностых уже просто так не получится вернуть даже за солидную заработную плату. ОАО "НАПО им.В.П. Чкалова" предлагает рабочим и специалистам разных профилей оплату труда в размере до 25 тысяч рублей. При этом дефицит рабочих рук составляет несколько тысяч человек. По поручению губернатора Новосибирской области Виктора Толоконского, вопрос комплектования завода кадрами находится на особом контроле областного департамента труда и занятости населения [7]. Молодёжь с большим удовольствием идёт работать "белыми воротничками" за оклады в разы меньшие, нежели на заводы, в цеха.

---

И вот здесь как раз встаёт вопрос о мотивации самого даже прихода сотрудника на предприятие.

Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина пережил ряд последовательных кризисов 90-х гг. Но в настоящее время руководством завода принята и чётко реализуется концепция развития предприятия. Пришлось вспомнить как старый опыт: поощрения сотрудников за снижение процента брака, так и искать новые подходы: завод прошёл сертификацию соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [20. - с.7]. Сегодня красочные и интересные статьи агитационного характера об ОАО НМЗ им. Кузьмина, входящем в холдинг ЭСТАР, зазывающие молодёжь приходить на предприятие публикуются в "самой молодёжной" газете Новосибирска - "Студенческом городе". Таким образом, для эффективной работы компании необходимо использование разумной комбинации этих двух методов менеджмента, ключевую роль в которой играет мотивация персонала предприятия.

Масштабное разгосударствление экономики в нашей стране и проводимое акционирование предприятий ведёт к изменениям в отношениях собственности, которые в процессе производства, распределения и потребления складываются по поводу присвоения средств производства и результатов труда. Реализация населением приватизационных чеков, дополнительные вклады работников в основной капитал предприятий дают им право получать соответствующую долю дохода. Интегрированное соединение распределения по труду и собственности в рациональной их форме является мощным мотивирующим фактором повышения трудовой активности.

3. Мотивация персонала в условиях кризиса

Основные задачи при проведении антикризисной программы в области управления персоналом

Кризисная ситуация бьет не только по финансовым проблемам, но и является потерей квалифицированных кадров, без которых как правило преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - это основная задача менеджмента на этапе кризиса, для этого нужно реализовать адекватную систему мотивации.

---

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - "удерживаемых" или "увольняемых" - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

· мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

---

· характеристику ситуации, в которой находится компания;

· наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

· запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

· программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия - они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с "рабочими советами".

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с "первым лицом". Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет "первому лицу", так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые "рабочие советы". Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

---