Файл: Товарные запасы и управление ими в розничной торговле, на пример реально существующей организации.pdf

Процесс закупок в компании СТД «Керама» автоматизирован. Расчет необходимого для заказа количества происходит путем вычисления разницы между максимальным товарным запасом и текущим свободным остатком на складе, в разрезе каждого склада и каждой позиции.

Подытожив описанное выше с учетом анализа финансовых показателей можно отметить положительные и отрицательные стороны процесса закупок в компании СТД «Керама». Положительными будут: а) системный подход к пополнению товарных запасов; б) налаженная система поставок товара по графику; в) прирост товара от месяца к месяцу учитывается даже у новых позиций; г) наличие распределительных центров для резервного хранения товара от поставщиков с не постоянными сроками поставок или поставок большими партиями; д) Хорошие показатели оборачиваемости товаров.

Отрицательными будут:

а) ручной расчет максимальных товарных запасов;

б) нет системного подхода к выбору оптимальной партии поставки товара;

в) не высокие показатели рентабельности себестоимости.

2.3. Проблемы в управлении товарными запасами на предприятии

Как видно из приведенного анализа, в компании на текущий момент нет системного подхода к выбору оптимальной партии поставки товара, и как следствие высокая ориентация на скорость оборота капитала из-за чего в некоторых случаях может снижаться рентабельность капитала, посредством снижения рентабельности продаж из-за роста себестоимости.

По этой причине будет разработан алгоритм выбора оптимальной величины поставки товара в зависимости и от рентабельности продаж, и от оборачиваемости активов.

Данная методология будет создаваться основе поставок товара с распределительного центра на конечную базу, но с небольшими доработками её можно будет применить и для других видов поставок. По завершению разработки методологии будет произведен выбор оптимальной величины поставки на центральную базу Парнас СТД «Керама».

Особенно следует отметить, что на текущий момент величина поставки едина для всех баз, не смотря на их совершенно разные объемы продаж. По этой причине предлагается сделать индивидуальную величину поставки для каждой базы, в зависимости от индивидуального размера продаж по каждой из баз, каждого вида товар.

Для практического применения модели, были сформированы соответствующие отчеты из 1с8, часть из которых пришлось дорабатывать пользовательскими функциями. Из управленческого учета были взяты данные по затратам рассматриваемой базы и распределительного центра. Так же из управленческого учета, были взяты по амортизации основных средств на рассматриваемой баз и на распределительном центре. Данные из управленческого учета являются конфиденциальными, поэтому будут представлены с коэффициентами (рисунок 2.2.).

Рисунок 2.2. – Данные из управленческого учета по центральной базе Парнас

Из вкладки прямых расходов базы и расходов РЦ, были взяты основные данные для разнесения по различным критериям

Посредством опроса руководства базы, данные по амортизации и аренде были разнесены по местам хранения, и отдельно выделены общие, которые будем распределять пропорционально выручке товара. В частности подобным образом разносились:

а) затраты на аренду;

б) амортизация ОС;

в) заработная плата водителей автопогрузчиков;

г) заработная плата грузчиков;

д) заработная плата комплектовщиков;

е) заработная плата кладовщиков;

ж) налоги;

и) страховые взносы;

к) и т д.

Часть данных задается экспертным мнением такие как коэффициент затрат рабочего времени комплектовщика, кладовщика и т д на пересчет, идентификацию или трудоемкие операции. Так как на рассматриваемом месте хранения базы отсутствуют грузчики и водители автопогрузчика, то коэффициенты присваивались только комплектовщикам и кладовщикам. Для этого был проведен опрос среди кладовщиков, комплектовщиков базы по данному месту хранения (таблица 2.3.).

Таблица 2.3 – Коэффициенты затрат рабочего мнения базы

Так же был произведен опрос сотрудников распределительного центра, в котором участвовали все задействованные в процессе лица: кладовщики, комплектовщики и грузчики (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Коэффициенты затрат рабочего мнения на РЦ

• качестве максимального количества приемок на базу и РЦ были заданы параметры 8 и 4 соответственно, так как на базы машины с РЦ ездят 2 раза в неделю, а на РЦ 1 раз в неделю. Так же, после опроса руководства склада, были внесены коэффициенты расширения рассматриваемого склада и коэффициент запаса ячеек для хранения, равные 1,05 и 1,5 соответственно.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА С ЦЕЛЬЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

В качестве внедрения в компании методики, предложенной во второй главе, есть 2 варианта:

а) вести все данные расчеты вручную силами экономистов, не значительно доработав алгоритм заказа товара;

б) значительно доработать алгоритм ERP внеся все данные формулы и алгоритмы в систему.

В первом варианте внедрение займёт порядка 6 месяцев. При этом потребуется порядка 200 – 400 тыс. рублей на адаптацию алгоритма автозаказа, сбор информации, обустройство рабочих мест, оплату труда программистам и бонус руководителю рабочей группы. При этом, с момента начала внедрения ежемесячно нужно будет платить заработную плату экономистам, а после внедрения и операторам ввода, которые будут производить многочисленные итерации.

Из плюсов данного варианта решения проблемы можно отметить, низкие затраты на старте и возможность оперативной адаптации системы силами выделенных экономистов.

Из минусов, как было указано выше, ежемесячные затраты на оплату труда экономистов и операторов, а так же содержание их рабочих мест.

Во втором варианте внедрение займет порядка года, инвестиции на внедрение будут выше порядка 1 500 тыс. рублей, большая часть которых уйдет на оплату труда программистам и тестирование результатов внедрения рабочей группы. Придется не только добавить формулы из данной методики в систему, но и создать новые реквизиты у уже имеющихся элементов, таких как амортизация, аренда и т д, по которым система будет подцеплять данные параметры для расчетов.

К плюсам данного варианта можно отнести отсутствие затрат после внедрения, мониторинг данной системы можно возложить на отдел закупок.

У системы при этом будет один большой минус, в частности она будет не гибкой, как следствие любые изменения в бизнес процессах или организации работы на складах, придется отражать в системе, а это опять труд программистов опять тестирования. По оценкам, на каждое такое изменение, потребуется порядка 50 тыс. рублей, частота возникновения подобных изменений оценивается как раз в 3 месяца.

По каждому из описанных вариантов был рассчитан NPV на 12 месяц, 18 месяц и 24 месяц, при этом расчеты велись по худшим сценариям. Для расчетов примем ставку дисконтирования равную 10%.

Представим сравнение вариантов внедрения в таблице 5.4.

Для обобщения всех полученных результатов составим SWOT анализ (таблица 2.6.).

Таблица 5.5 – SWOT анализ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

При существующих сегодня объемах торговли оптимальная стратегия управления запасами – ключ к успеху любого торгового предприятия, ее отсутствие ведет к увеличению издержек, что, в свою очередь, повышает цены на продукцию и ведет к потере конкурентоспособности всей компании.

Риски розничной торговли невелики по сравнению с оптовыми компаниями, но более разнообразны. Главным параметром является оборачиваемость запасов, поэтому основной задачей розничной торговли является организация быстрой и своевременной доставки партий широкого ассортимента наиболее прибыльных товаров.