Файл: Построение организационных структур (Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием ).pdf

Второй этап — этап диагностики существующего процесса управления и непосредственно организационной структуры управления компанией. Этот этап состоит из двух подпунктов:

1) стоимостная оценка процессов управления в организации.

2) диагностика организационной структуры управления компанией.

Методика анализа экономической эффективности структуры управления компанией состоит из следующих восьми основных этапов [25, c.40-41]:

1) классификация структурных подразделений организации по функциональному признаку с целью определения числа производственных подразделений (m);

2) определение числа уровней управления (U), числа руководителей (nj) на каждом уровне управления, числа управленческого персонала Pij при i-том руководителе j-го уровня управления, векторов управляемости Mij для i-го руководителя j-го уровня.

3) методом хронометража рабочего времени руководящего состава организации делаются выборки времени между появлением случайных оперативных задач и времени их решения и оценивается время, необходимое руководителю для решения задачи при отсутствии у него управленческого персонала. Затем формируется матрица потоков, полностью описывающая поток случайных оперативных задач между объектом управления и регулятором;

4) формируется матрица соподчинительных связей;

5) рассчитывается трудоемкость решения оперативных задач для каждого руководителя.

6) экспертами определяется время, необходимое руководителю j-го уровня управления в день на решение оперативных и стратегических задач.

7) рассчитывается среднее время решения оперативных задач матрицы потоков.

8) рассчитываются значения экономических показателей качества организационной структуры управления компании.

Итак, организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

При оценке эффективности организационной структуры необходимо определить степень ее соответствия объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Выделяют четыре метода проектирования организационных структур управления - метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика. Первоначальная оценка эффективности организационной структуры управления, как предпосылки организационного проектирования проводится в следующих направлениях:

- оценка общей эффективности управляющей системы;

- оценка показателей деятельности управляемой системы;

- определение затрат (финансовых, временных) на систему управления при достижении конечных целей;

- оценка эффективности осуществления основного операционного цикла компании.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются - качество планирования, скорость и качество принятия решений, контроль и мотивация выполнения решений, прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

1.2. Типология организационных структур управления предприятием и их характеристика

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная.

Основным признаком формирования линейной организационной структуры является наличие линейных связей. Практика показывает, что процедура управления бюджетным процессом в рамках линейной системы управления наиболее приемлема только для малого и среднего бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 - Линейная организационная система управления организацией

[25, c.110]

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным отнесены следующие [22, c.99]:

- перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

- стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

- снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

- улучшение качества продукции;

- появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

- высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

- быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

- простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений [30, c.59].

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие [22, c.113]:

- высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

- отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

- отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями организации;

- высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней.

Наличие в организационной структуре управления функциональных свя­зей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих служб (рис. 2).

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейно­функциональная организационная структура управления, основой которой яв­ляются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразде­ления, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подхо­де, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предска­зуемым (рис. 3) [22, c.149].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная организационная структура управления в системе предпринимательства

Дивизиональная организационная структура управления представляет собой крупное структурное подразделение компании, обладающее большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб (рис.4) [2, c.213].

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур [4, c.194]:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 5 - Региональная дивизиональная структура [37]

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную [35, c.23].

Переход к матричной структуре вызван: интенсификацией потоков ин­формации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением вы­соких требований одновременно к функциональному и продуктовому направ­лению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного ра­ботника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый [31, c.79].

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта [31, c.98]. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. По­сле реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабо­чие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руково­дителю проекта.

Адаптивная организационная структура (органическая структура) - орга­низационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливае­мая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внеш­ней экономической среде в условиях своей деятельности [15, c.99]. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие ши­рокое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

• адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее дости­жении;
• повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подхо­дящих сотрудников.

Недостатки:

• создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупно­го проекта;
• происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязан­ностей [35, c.20].

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна традиционная организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, более тесной координации или повышении гибкости; акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительной является горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы.