Файл: Мерчандайзинг как система активного продвижения товаров к покупателю в организации коммерческой деятельности.pdf

Участники мерчендайзинга тесно связаны друг с другом (рис. 6).

Рисунок 6 – Схема связи участников друг с другом в мерчендайзинге

Связь с потребителями: компания Нестле стремится донести до потребителей свою позицию в отношении здорового питания и правильного образа жизни.

Кроме того, внимательно и ответственно относится к необходимости обучения детей правилам здорового питания. Поэтому компании группы Нестле следуют определенным «Принципам коммуникации с потребителями», созданными в 2003 году и представляющимися по запросу. Все POS–материалы просматриваются руководством компании Нестле на местах на выявление их соответствия «Принципам деятельности компании Нестле», а контроль всей телевизионной рекламы осуществляется на постоянной основе в штаб-квартире Нестле в Швейцарии.

В каждой категории товаров Нестле занимает разную долю рынка и с каждым годом она растет все стремительнее. Данные о доли рынка на конец 2018 года приведены в рисунке .7

Рисунок 7 – Доля рынка Нестле в России

Задачи мерчендайзинга: 1.Обеспечить наличие искомого покупателем товара;

2.Проинформировать покупателя о характеристиках товара и облегчить ему выбор;

3.Сделать комфортным пребывание в магазине;

4.Доставить удовольствие покупателю от покупки;

5.Заставить покупателя вернуться в тот же магазин.

Мерчендайзинг выгоден всем звеньям от производителя до покупателя. Стандарты мерчендайзинга Nestle (рис.8):

Рисунок 8 – Основные стандарты мерчендайзинга Nestle

1.Определи

Ассортимент. ТОП-25 основан на:

1.Доле рынка;

2.Прогнозе продаж;

3.Прибыльности для Nestle;

4.Стратегическом видении.

ТОП-25 – это лидеры продаж, которые обеспечат высокий товарооборот и гарантированную выручку.

Рисунок 9 – Формула оптимального заказа товара в торговую точку Out–Of–Stock (OOS) – отсутствие или недостаточное количество продукта в месте выкладки/хранения.

Существуют некоторые возможные причины OOS. Данные приведены в рисунке 10.

Рисунок 10 – Причины OOS в торговой точке

Покупатели в ситуации OOS: 33% – берут другой, заменяющий первый продукт; 44% – идут за покупкой в другой магазин; 23% – откладывают покупку. Существует ключевое правило бизнеса – прибыль, упущенная сегодня – это прибыль, упущенная навсегда!

Как избежать OOS?

1.Анализировать причины;

2.Планировать и управлять запасами клиента;

3.Помогать торговому представителю при формировании заказа;

4.Давать рекомендации по формированию заказа персоналу торговой точки;

5.Выносить товар со склада, если он отсутствует на полках. При этом необходимо соблюдать принцип FIFO.

Если в торговой точке все-таки присутствуют товары, имеющие короткий срок годности, следует:

1.Обменять продукт через партнера;

2.Обменять продукт между разными торговыми точками данной сети;

3.Своевременное изменение выкладки продукта и создание дополнительных мест продаж.

Размести Размещать продукт в торговой точке следует по ходу покупательского потока, в тех местах мимо которых покупатели так или иначе пройдут, чтобы например, добраться до отдела молочной продукции. Размещение продукта в торговой точке:

– По покупательскому потоку в приоритетных местах.

Рисунок 11 – Схема оптимального размещения продукта в торговой точке

• Размещение дополнительных мест продаж, где размещаются товары импульсного спроса и товары с высоким оборотом.

Рисунок 12 – Схема оптимального размещения дополнительных мест продаж в торговой точке

Также очень важно, на какой полке будет располагаться товар, уровень груди и глаз – самое лучшее место, такие полки считаются «золотыми» и с них уходит наибольшее количество товара. Для покупателей это психологически очень удобно, не нужно никуда тянуться или наклоняться, достаточно просто протянуть руку и взять с полку понравившийся товар. Как правило, каждый производитель предпочитает располагать свою продукцию на «золотых» полках, но, к сожалению, место на них ограничено, и тут уже начинается борьба за наилучшую представленность.

Во избежание этого, отдел продаж и логистики торговой точки прописывает оптимальные планограммы для всех производителей, исходя из продаж. Например, на лучших полках будет занимать место тот товар, который приносит наибольшую прибыль и имеет хорошую оборачиваемость, который знаком покупателю, нежели никому не известный производитель. Также нужно учитывать ценовой сегмент.

Товар премиальной категории располагается на верхних или средних полках, но ни в коем случае не внизу стеллажа. И, напротив, товары, дешевого сегмента располагаются на нижних полках.

Рисунок 13 – Схема полочного пространства

Не менее важным является то, на каком из стеллажей внутри категории расположить товар. Здесь также существуют предпочтения располагаться с краю со стороны движущегося потока покупателей и начинать категорию, но также хорошим размещением является центр категории.

Рисунок 14 – Схема полочного пространства внутри категории

Расположение товара блоком. Правила выкладки. Каждый производитель желает располагать свой товар блочно, так и компактнее и для глаз покупателя удобно. К тому же, внутри своего блока можно расположиться по своей планограмме, а не по той, которая прописана 6% 20% 29% 23% 17% 5% 30 % продаж 37 % продаж 33 % продаж 49 торговой точкой. Особенно удобно, когда торговая сеть делит по долям полочное пространство и имеет при это хороший ассортимент по каждому производителю. У компании Нестле всегда хорошие доли, которые согласовываются с торговой сетью ежегодно при подписании и продлении контракта о сотрудничестве.

Увеличивая количество фэйсингов, мы можем дополнительно стимулировать продажи. Таким образом, товар имеет наибольшую видимость и првлекательность для покупателя. Например, товар, который имеет короткий срок годности рекомендуется дублировать для скорейшей распродажи. Когда, например, в категории появляется новинка – ее тоже нужно задублировать, возможно даже привлечение POS–материалов для того, чтобы покупатель увидел эту коммуникацию о новинке, попробовал ее и возможно стал постоянным потребителем. ^[16]

Чем больше фэйсингов, тем больше это бросается в глаза.

Рисунок 15 – Схема увеличения продаж с помощью увеличения фэйсингов

2.2 Основные недостатки существующей системы мерчендайзинга

Многие торговые сети запрещают работу мерчендайзеров поставщиков в своих торговых точках, и это, в общем, то верно, так как каждый мерчендайзер поставщика старается выставить именно свой товар в лучшем месте, нарушая планограмму расположения продукции на территории торгового зала.

За выкладку товара в торговом пространстве отвечают менеджеры торговых залов. Их основной задачей является обеспечение наличия товара в полочном пространстве и их ротацию по условиям хранения и срокам годности. Пустое место на полке часто тянет за собой наложение большого штрафа со стороны руководства торговой сети на ответственного менеджера. Именно поэтому он старается контролировать репрезентативность товара на полках торговой точки на должном уровне. В ситуации, когда вам удалось убедить руководство розничной сети поставить в ее торговые точки своих мерчендайзеров, менеджеры сети стремятся снять с себя всякую ответственность за наличие или отсутствие вашего товара в полочном пространстве торговых точек. И выходит следующая ситуация. Вас не устраивала работа менеджеров торговой точки сети по осуществлению выкладки товара и работа с остатками и заказами по товару менеджеров по закупкам, и вы ввели своих мерчендайзеров для выполнения этой работы.

Таким образом, посещая магазины 2–4 раза в неделю и проводя в них по несколько часов, например, в гипермаркетах для эффективной работы нужно формировать постоянный стационарный мерчендайзинг, на все время работы магазина, вы будете упускать работу со своей продукцией в то время, когда Ваши мерчендайзеры на территории данных торговых точках отсутствуют. А это является большим временным интервалом в работе с торговыми точками.

Менеджеры торговой территории будут заниматься теперь вашим товаром по остаточному принципу, и когда вы подведете итоги, то может получиться, что продажи продукции при работе мерчендайзеров не только не выросли, но и уменьшились.

Таким образом, всегда необходимо понимать и плюсы и минусы работы своих мерчендайзеров в отдельно стоящих торговых точках и затратную часть на их содержание. Как, например, в гипермаркетах применение собственного стационарного мерчендайзинга способно поднять уровень продаж до 30%, а затраты на возврат продукции могут снизиться в 2–3 раза. Именно поэтому всегда можно оценить эффективность этой системы и ее затратную составляющую.

Рассмотрим на примере локальной сети «Радуга Вкуса»: В сети «Радуга Вкуса» существует долевое разделение полочного пространства. У компании Нестле достойные доли на полках. К примеру, доля в кофейной категории составляет 45% от общей площади стеллажа. На отдел кофейной категории выделяется 2 стеллажа, длиной 1,25м. каждый и высотой в 7 полок. На верхней полке размещается сегмент премиального кофе, на нижней – какао-напитки и кофе 3в1 в упаковках. Исходя и доли в 45% ассортимент кофе Nescafe должен занимать по 113 см на пяти полках. Ассортиментная матрица по кофе Nescafe составляет 15 SCU. Но при этом сеть отказывается делать хорошие заказы и соблюдать наполняемость полок, тем самым товара не хватает, чтобы достойно занимать свое полочное пространство. Со стороны мерчендайзера возникают трудности, касающиеся выкладки – стеллажи полупустые, собрать блоки внутри выделенного пространства очень сложно, приходится растягивать то, что есть.

Трудности мерчендайзинга

Дополнительные расходы: привлечение специалистов или обучение собственных агентов, создание службы мерчендайзинга Сбор и анализ сложен, невозможен без специальных устройств, которые позволяют быстро и качественно собрать, систематезировать и хранить в нужном виде 60 Существует еще одна ситуация, в которой мерчендайзер ничего сделать не может. Рассмотрим на примере категории готовых завтраков. Бывает, что стеллажи такого типа, в которых разное расстояние между полками.

В категории готовых завтраков присутствуют позиции, как в мягких пакетах, так и в коробках. И порой недостаточная высота между полками становится препятствием для того, чтобы выставить товар по планограмме, потому что в какую-то полку коробка входит, а в какую-то нет. Вот и приходится импровизировать на месте и собирать категорию, исходя из собственной логики. Ежемесячно с каждой сетью менеджеры компании согласовывают и прописывают в торговые точки дополнительные места продаж, как правило, в своих брендированных дисплеях. Отдел маркетинга разрабатывает оборудование для использования его в торговых точках для разных каналов продаж.

Оборудование приезжает с поставкой в разобранном виде и не всегда понятно что в итоге должно получится – много разных деталей, болтов, хомутов, ценникодержателей и брендов, а инструкция потерялась. И вот, приходится импровизировать. Итак, в случае аудиторской проверки руководитель мерчендайзера в первую очередь спросит торгового представителя данной торговой точки о причинах нехватки товара, но так как дело в руководстве торговой сети и это последствия их сомнений и боязней, что товар не продастся, мерчендайзер в свою очередь оповещает торгового представителя о данной ситуации, поэтому претензий к нему нет.

В Нестле существует отдел категорийных менеджеров, каждый из которых курирует одну из сетей, с которыми работает компания. Вся информация подобного рода должна передаваться менеджеру, отвечающему за торговую сеть и он уже на своем уровне должен решать все подобные сложившиеся ситуации в торговых точках. Также у компании Нестле существуют некоторые соглашения с торговыми сетями, они оговариваются при ежегодном подписании и продлении о сотрудничестве. Так как некоторый ассортимент компании подразумевает расположение в торговой точке в прикассовой зоне и требует оборудование для осуществления выкладки, оговариваются конкретные места расположения продукта и оборудование. В прикассовой зоне все стороны относительно кассира делятся на сторону А, сторону В и сторону С.

Сторона А – это сторона в прикассовой зоне торговой точки, мимо которой становится и проходит покупатель непосредственно на расчет к кассиру. Сторона В – это сторона в прикассовой зоне торговой точки, которая находится за спиной у кассира. Сторона С – это сторона прикассовой зоны в торговой точки, которая находится на стыке сторон А и В, то есть торец.

Таким образом, в ходе аудиторской проверки руководитель смотрит и оценивает реализацию и воплощение в торговой точке этих договоренностей. Также оценивается принцип FIFO, для этого достаточно посмотреть срок годности товара, лежащего первым к покупателю и последним. Что касается критерия – приоритетной упаковки, это означает, что, например, готовые завтраки в коробках в период показа какого-то популярного мультфильма в кинотеатре участвуют в промо-акции, то есть в каждой упаковке подарок с определенной тематикой и коммуникацией на упаковке.