Файл: Теоретические аспекты формирования организационной культуры.pdf

Подводя итог, можно сказать, что при умелом использовании организационной культуры можно значительно повлиять на успех, стабильность и процветание гостиничного комплекса, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, регулировать ее изменения.

1.2 Зарубежный опыт диагностики организационной культуры

Одним из наиболее ярких примеров опыта диагностики организационной культуры иностранной компании является результат, полученный фирмой финансовых услуг Meridian Bancorp. В 1985 году организационная культура была диагностирована методом OCAI, и его результат соответствует профилю A. Очевидно, что этот профиль характеризует типичную культуру, присущую банкам [8]. Рост компании, который был обеспечен за счет поглощений и поглощений, в среду привел к жесткой конкуренции. Президент компании посмотрел на преобладающую клановую культуру, которая характеризовала компанию во время ее создания, но сотрудники охарактеризовали ее как рынок из-за давления конкуренции.

Впоследствии корпоративная культура изменилась по мере расширения спектра финансовых услуг, предлагаемых компанией. Сотрудники компании смеялись, культура банка стала более адхократической, появилось более последовательное понимание организационной культуры президента и сотрудников компании.

Культура банка изменилась из-за падения затрат и усиления конкуренции. Персонал продолжал ценить клановую культуру, а также продуманную структуру и формализацию работы, которая характеризовала бюрократический характер культуры. Однако после нового анализа организационной культуры с использованием метода OCAI компания DAS показала преобладание конкурентоспособности и стремления к продуктивному результату (что характеризует рыночную культуру) и предпочтение творческой разработки новых услуг (характеристика адхократической культуры).

Профиль компании отражает культуру банковских фирм до середины 1980-х годов, предполагая, что степень согласия по набору ценностей и видению будущего будет увеличиваться среди сотрудников банка [9].

Анализируя опыт диагностики и изменения организационной культуры этой компании, мы можем сделать вывод, что соответствие доминирующей культуры вашим стилям лидерства и управлению персоналом, а также критериям успеха обеспечивает более высокую производительность, чем это возможно, если бы вышеперечисленные аспекты не были согласованы. В большинстве случаев согласованность различных элементов организационной культуры компании является исходным требованием для высокой производительности, а структура конкурирующих ценностей подходит для повышения эффективности организации и содействия культурным изменениям [12].

Ярким примером изменения организационной культуры является также история автомобильного завода General Motors. В середине прошлого века компания начала строительство заводов в западных и южных штатах Америки, где действуют законы, регулирующие право на труд. UAW расценил это событие как желание вывести часть компании из-под своего влияния. В результате заводы продолжали находиться под присмотром профсоюзов производителей автомобилей, а также были заполнены наиболее конфликтующими трудовыми коллективами [20].

Один из этих заводов, на котором собирался легковой автомобиль Chevrolet Nova, к 1982 году работал на предельно низком уровне. Средний показатель прогулов на данном заводе составлял 20% в год. Каждый год работники завода подавали около 5000 жалоб, происходили забастовки, люди бросали работу и покидали рабочее место. На сборку одного автомобиля уходило на 30% больше затрат, чем у конкурентов из Японии. Динамика затрат имела негативный характер, производительность труда была самой низкой в компании, проявлялась неудовлетворенность покупателей собираемыми автомобилями Chevrolet Nova [5].

Неоднократные программы попыток улучшить сложившуюся ситуацию (стимулы связей с наемными работниками, системы новых стимулов, снижение численности персонала) не работали. В конце 1982 г. завод закрылся. Впоследствии GM предложила компании Toyota совместно создать дизайн и производить легковые автомобили (но без перепрофилирования компании). Компания Toyota согласилась. Однако GM установила, что в силу условий трудового договора в создающейся совместной компании первыми должны быть наняты рабочие профсоюза, и при возвращении в компанию необходимо учитывать их трудовой стаж. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены японские менеджеры компании Toyota. Завод под названием New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) был открыт в конце 1985 г. [10].

В табл. 1 отражены данные о производственных показателях прежнего завода GM (на 1982 г.) и нового завода NUMMI после одного года работы (на конец 1986 г.).

Таблица 1 - Сравнение заводов General Motors (GM) и New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI)

Анализируя данные табл. 1, можно сделать вывод, что за 1986 г. на новом заводе NUMMI производительность труда превысила средний показатель в GM в два раза, а качество выпускаемых автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании. Количество подаваемых жалоб уменьшилось с 5000 до 2 в год, а прогулы составили всего 2% (в 1982 г. - 20 %) [7].

Чтобы объяснить причину такого значительного улучшения производственных показателей, Кэмерон К. и Куинн Р. в работе «Диагностика и изменение организационной культуры» приводят данные интервью с рабочим завода NUMMI, членом профсоюза UAW, который являлся сотрудником GM более 15 лет. Как оказалось, после прихода японских менеджеров в компанию всем сотрудникам разрешили иметь личные визитки и указывать в них любые должности. Рабочий прокомментировал: «На визитке я указал свою должность - директор по совершенствованию сварки, хотя на самом деле моя работа заключалась в мониторинге работы сварочных роботов. Теперь, я всегда разыскиваю на парковке выпускаемые нами автомобили и, увидев их, достаю свою визитку и пишу на ее обратной стороне: «Я сделал этот автомобиль для вас, звоните в случае любых проблем, неполадок и вопросов». Далее я оставляю эту визитку на видном месте автомобиля. Таким образом, я чувствую огромную личную ответственность за качество производимых нами легковых автомобилей» [10].

Отражение изменения организационной культуры компании заключается в различии между заводом GM в 1982 г. и заводом NUMMI в 1986 г. Другое отношение к работе затронуло внутреннюю сущность и ценности компании, поэтому впоследствии он оказался иным, нежели в 1982 г. Работники завода приняли новый способ восприятия компании и своих ролей в ее составе. Как следствие - более высокие показатели производительности труда, качества выпускаемых легковых автомобилей, сокращение прогулов и подаваемых жалоб работников, наличие благоприятной обстановки на рабочем месте.

Пример опыта данной компании показывает, что налаживание контакта между руководством и персоналом ведет к росту результатов деятельности компании. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать в компании, они чувствуют себя нужными на производстве, в связи с чем их ответственность растет. Можно сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без изменения ее организационной культуры [4].

На основе анализа литературы о влиянии организационной культуры на устойчивое развитие компании можно сделать следующие выводы и обобщения [5]. Во-первых, изучение работ зарубежных и отечественных авторов (У. Оучи, Г. Хофстеде, В. Сате, Э. Шейн, В. В. Томилов) позволяют определить понятие организационной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Согласно типологии национальных культур Г. Хофстеде можно выделить следующие виды организационной культуры: в зависимости от уровня интеграции человека в обществе - индивидуалистическая или коллективистская, по степени иерархичности отношений в обществе - автократичная или коллегиальная, по отношению к неопределенности - принимающая неопределенность или отвергающая неопределенность, в зависимости от распределения социальных ролей между полами в обществе - маскулинная или феминная [12].

С. Иошимури в типологии национального менталитета на основе анализа мировоззрения, установок по отношению к природе и судьбе, характера социальных отношений выделяет японскую и западноевропейскую типы организационной культуры [14].

Т. Дил и А. Кеннеди выделяют два параметра для классификации организационной культуры: величина риска и скорость получения обратной связи, на основе сочетания этих параметров ими были выделены четыре типа организационной культуры [5].

Типология культуры М. Бурке содержит восемь типов организационной культуры на основе следующих параметров: взаимодействие с внешней средой, размера и структуры компании, мотивации персонала.

Подробно рассмотрен разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI и находящаяся в его основе рамочная конструкция конкурирующих ценностей, которая позволяет дать описание организационной культуре и выделить следующие ее типы: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая. Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее организационной культуры.

Во-вторых, дано определение устойчивому развитию компании и отражены его показатели. Под устойчивым развитием компании понимается равновесное, сбалансированное, поступательное изменение всех показателей.

Рассмотрено влияние организационной культуры на устойчивое развитие компании с помощью коэффициентов влияния организационной культуры на эффективность работы компании, с помощью модели связи культуры с успехом организации Питерса Т. и Уотермана, модели Сате, отражающей влияние организационной культуры через 7 процессов, и модели AGIL Т. Парсонса, которая формулирует основные функции, которые компания должна выполнять, чтобы добиться успеха [7].

В-третьих, рассмотрен зарубежный опыт диагностики и изменения организационной культуры компании. Пример компании банковских услуг, Meridian Bancorp, позволил сделать вывод, что согласованность доминирующей культуры с ее стилями лидерства и управлением персоналом, а также критериями успеха позволяет добиваться более высоких показателей деятельности, чем возможно при несоответствии вышеуказанных аспектов. В большинстве случаев соответствие друг другу различных элементов организационной культуры компании является исходной предпосылкой для достижения высоких показателей деятельности, а рамочная конструкция конкурирующих ценностей целесообразна для улучшения организационной эффективности и облегчения культурных изменений [11].

Рассмотренный пример изменения организационной культуры компании General Motors позволил сделать вывод, что налаживание контакта между руководством и персоналом ведет к росту результатов деятельности компании. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать в компании, они чувствуют себя нужными на производстве, в связи с чем их ответственность растет. Можно сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без изменения ее организационной культуры.

2. Анализ существующей организационной культуры ООО «Золотой Колос»

2.1 Характеристика показателей деятельности ООО «Золотой Колос»

Гостиница «Золотой Колос» основана в октябре 1954 года. Расположение ООО «Золотой Колос» - ключевое отличие гостиницы от множества конкурентов, расположенных вокруг. При этом гостиница «Золотой Колос» очень удобно расположена: всего 5 мин. пешком от метро ВДНХ, 10 мин. до Выставки Достижений Народного Хозяйства (ВДНХ) и 15 минут на метро до центра города.

Цена на размещение в «Золотом Колосе» идеально соответствует соотношению «цена-качество» для столичного отеля (приложение 1). Номерной фонд гостиницы «Золотой Колос» состоит из 331 номера разного уровня комфортности, которые расположены в 6-ти корпусах. На всей территории гостиницы действует бесплатный доступ к сети интернет через Wi-Fi хорошего качества.

Гостиница «Золотой Колос» располагает тремя конференц-залами, оборудованными всем необходимым для проведения деловых мероприятий (конференций, семинаров, деловых встреч и т.д.). В трех кафе гостиницы каждое утро с 7:00 до 10:00 к услугам гостей богатый ассортимент «Шведского стола». Здесь же возможно проведение торжественных и праздничных мероприятий. На всех этажах гостиницы для удобства гостей имеются кулеры с горячей и холодной питьевой водой.

Гостиница «Золотой Колос» расположена в Северо-Восточном округе Москвы. Редкий отель может настолько обоснованно заявлять о близком расположении к станции метро и удобном маршруте.